工作共有（JOB SHARE）

類型：增進人際間工作效能的應用技術
審閱人：方崇雄 教授
作者：李信達
工作共有（JOB SHARE）

壹、緣起
在過去，大多數的企業都將員工的工作與個人的生活（例如家庭、休閒、娛樂）等視為相互對立的因子，因此一個員工願意（或被迫）犧牲個人時間來加班工作，往往能夠得到老闆的高度肯定。相反的，一個員工如果膽敢拒絕老闆的加班要求，或是堅持下班時間一到就離開辦公室甚至關機，往往也會被打成升遷無望的黑五類。無怪乎在「穿著PRADA的惡魔」（The Devil Wears Prada）這部片子當中，當主角向朋友抱怨，由於老闆的不斷要求，已經快要把自己的私人生活搞亂了之後，朋友卻開玩笑地對她說，當妳的私人生活被老闆完全破壞殆盡之後，也就是你該升官的時候了。事實上，多數的企業主都是吃定了員工，認為員工必須也一定會將工作放在優先的位置，特別是當他們有經濟壓力時。這同時也意味著，工作與個人生活間，只會有一方是贏家。
工作與個人生活的衝突，最主要的原因乃是來自於時間的分配。每個員工一天都只有24小時，當必須多放一些在工作上面時，所代表的當然就是放在個人生活那一邊的時間必須減少。然而就算是單身的員工，也想要有自我休閒的時間，更遑論已經結婚生子的員工，除了工作之外，還必須接送小孩、照顧父母，這使得工作與個人生活在時間上拔河的壓力益形沈重，同時衝突產生的可能性也急遽升高。
或許這種壓力在短時間內不會爆發出來，但隨著壓力日益累積，衝突總有一天會表面化，最後員工就必須在工作與個人生活當中作一選擇。而這樣的選擇，通常代表著一種零和關係，也就是員工不是選擇工作，放棄個人生活；就是必須選擇個人生活，放棄工作，期間毫無緩衝的模糊地帶。
然而從企業的角度來看，如果員工的工作與個人生活無法取得平衡，那麼一個勉強想要兼顧兩者的員工，不但費心又傷神，勢必不可能有多好的工作效能；縱使員工選擇工作而放棄個人生活，也並不見得就是一件好事，因為缺乏個人生活的支持，會形成工作上更大的心理壓力（如厭倦感）；更遑論如果員工為了維持個人生活因而放棄工作，將會使企業失去具一定素質且受過完整訓練的員工，必須重新付出招募與訓練等等成本。
在這種情況之下，愈來愈多的企業將協助員工取得工作與個人生活的平衡，視為重要的目標。企業嘗試著與員工共同努力，解決工作與個人生活在「時間」上衝突，因此「彈性工作配置」（flexible working arrangements）的概念與作法便應運而生。「彈性工作配置」所使用的技術很多，例如
（一）彈性工作時間：員工可以依需要選擇上班的時間，只要滿足工作時數的要求即可。
（二）壓縮工時（或變形工時）：例如晶圓廠必須24小時輪班，所以會採取上班一天休息兩天的作法；又例如民航機駕駛或空姐，因為工作的特性，會採取完成一趟飛行任務，然後休息數天的作法。
（三）在家工作（電子通勤）：透過通訊與電腦系統，員工可以在家工作，時間也較為彈性自由，所以可以兼顧工作與家庭。
（四）「工作共有」（JOB SHARE）：由兩個或以上的人員共同分擔一份全職工作。
這些技術都具有「時間彈性」的特色，也就是能讓員工從固定的上班時間中解放出來，從而可以彈性安排工作與個人生活的配置。但除了「工作共有」之外，其他的技術基本上，都還是有約等於每日八小時的固定時數，因此當員工需要較多的個人生活時數時（例如每天必須接送小孩或處理家務），或者臨時必須減少工作時數時（如自己或家人突然生了重病），往往無法根本解決問題。而「工作共有」則是透過兩個人共同分擔工作，以減少各自的工作時數，從而提供更多的個人生活空間，同時對企業而言，仍然能夠完成一份完整的工作，因此是一種更能有效化解工作與個人生活衝突的雙贏作法。
從干預技術的角度來看，「工作共有」由於會促成共有工作者的互助與合作，同時必須依賴彼此的互信與溝通才能順利完成工作，所以是一種能夠增進人際間工作效能的應用技術。雖然這種概念並非第一次出現，但隨著時代與環境大幅改變，婦女勞動力大量進入勞動市場並導致雙薪家庭的快速增加，以及工作型態的多樣化，使得愈來愈多人必須在工作與個人生活間取得平衡，特別是職業婦女往往必須負擔家務，也使得此一技術又再度受到重視。

貳、意義
顧名思義，「工作共有」是指共同擁有一份工作，（通常）是由兩個兼職人員共同來分攤一份全職的工作與承擔責任，同時也共同享有利益與薪給。（Brocklebank & Whitehouse, 2003）
不過雖然原則上是每個工作共有者平分工作時數與所得，但實際運作上包括時數的安排、工作的內容，以及薪水分配的比例，甚至是責任負擔的程度，仍要視共有工作者相互的溝通，以及工作的性質來加以確認，這使得基本規則（ground rule）的制訂相當重要，除了企業再決定開放一份工作可接受共有工作的形式時，應該將工作的性質以及企業的要求清楚說明外，決定共有工作者之間的權利與義務關係，也必須靠彼此的協商來加以確認，以確保工作進行時可以順利銜接並正常運作。

叁、功能（目的）
實施「工作共有」的目的，就是要解決員工的工作與個人生活間時間分配的衝突，因為如果能順利化解此一問題時，將會同時為雇主與員工雙方都帶來好處。茲分別說明如下：
一、員工：員工是衝突與壓力最主要的承受者，因此「工作共有」將能最直接地為有需要的員工帶來好處。(Crampton, & Mishra, 2005, Brocklebank & Whitehouse, 2003）
1.保有一定的收入來源：一半的工作時數雖然只能獲得半薪，但比起完全放棄工作，「工作共有」可以讓員工保有一定的經濟基礎，從而減輕生活的壓力與負擔。
2.維持職場的競爭力：當家庭臨時發生變故時，如果員工被迫要完全離開工作，那麼當他或她再次回到職場上時，將會面臨更大的困難，因此「工作共有」能夠讓他以較少的工作時數維持一份工作，保有職場的競爭力。
3.兼顧工作與個人生活：讓員工更能自由地分配時間在工作與家庭上，只要與共有工作的伙伴商量好，不但可以選擇較自由的時段工作，同時臨時需要調整的彈性也大得多。例如可以是固定地每天下午必須接送小孩，因此選擇在上午時段工作；也能夠在臨時有狀況的情況下，由另一個共有工作者來代班；或者是想去旅行，所以先工作一週，然後由另一個人接手工作另一週，等到回來之後再恢復正常時間配置等等。
4.提升工作效能與滿意度：由於「共有工作」讓員工得以兼顧工作與個人生活，因此在工作崗位上他或她便能夠有更大的動力提升效能，並獲得較高的滿意度，同時公、私領域的衝突所造成的壓力也會減輕。時間的餘裕會讓員工在工作時，都能具有充足的精力來完成任務。
二、雇主：「工作共有」對雇主而言，表面上看起來似乎沒有特別的好處，但其實透過員工獲益，雇主也會得到回報。(Dubourg, Ahmling, & Bujas, 2006, Brocklebank & Whitehouse, 2003)
1.可以留住好的員工：這裡所指的是具備充分工作技能、擁有豐富經驗或已經訓練完成的員工。如果上文所述，企業對於技能熟練的員工已經投入相當多的訓練成本，如果任憑員工因為個人生活與工作無法兼顧的壓力離職，不但造成訓練成本的流失，同時必須再花成本重新進行招募與訓練，不但成本增加，同時新的員工要能達到原有員工的熟練度也必須花費時間，自然就會造成工作效能的降低。因此透過「工作共有」，不但可以讓員工繼續保有工作並且兼顧家庭，同時也能夠減少額外的成本支出，維持一定的工作效能。
2.提昇員工工作技能：由於共有工作者必須密切配合，因此他們對於工作內容所需的技能要能充分熟練，並能充分應付工作的要求。在此一情形下，高度的溝通與互動會使得共有工作者，很容易就能夠向對方學習到自己的缺乏或不足的部分，因此在運作一定的時間之後，企業所擁有的將會是兩個具有充分工作技能的員工。
3.增加人力調度彈性：這裡指的人力調度彈性可以分成兩個部分來說明。首先是最常見的情況，當企業中有一個全職工作者因故無法繼續工作時，企業必須視其中斷工作時間的長短來調度人力，例如如果是長期的中斷（如離職），就必須重新招募員工；如果是中期的中斷（如長假或重病），就必須招募臨時人員或協調其他人力支援；如果是短期的中斷（如臨時請假），就必須由代理人同時擔負起自己與對方的工作。但不論是哪一種狀況，都會使企業在工作的推動與任務的進行上，受到一定程度的影響，即便是最短期的中斷，雖然有代理人存在，但同時進行兩份工作，對其本身的工作也會造成影響；更遑論萬一是長期的中斷，要如何在短時間內找到適合的人選。然而當這一份全職工作是由兩個共有工作者共同承擔的時後，當一方發生必須中斷工作的情況時，另一個人能夠立刻銜接其工作，而且由於兩個人都具備充分的工作技能，因此不會發生工作中斷的情況。對雇主而言，不但在工作上不會受到任何影響，而且不必費心去思考或處理如何解決此一問題，因為共有工作者在一開始就會協調好，如何因應各式的時間變動或需求調整問題。
另一方面，擁有兩個具有充分技能的共有工作者，雇主就如同隨時有儲備人員一般，當企業擴充或必須增加人力時，就可以從共有工作者當中進行挑選，並依其意願隨時調整為全職人員；或者是在相反的情況下，依全職工作者的意願，將其調整為共有工作者，這些處理方式，都大大地增加了企業調度人力的彈性。
4.發揮加乘效果：就如同俗話所說，「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮」。當共有工作者必須透過通力合作，以及彼此的互信互助，才能順利完成工作時，他們往往能夠發揮各自專長，並彌補彼此的不足，進而發揮1+1大於2的加乘效果。舉例來說，當碰到困難時，不但隨時有人可以商量，並且能夠透過討論共同解決問題。
綜上所述，只要能夠在完善的規則與共有工作者密切的配合下，「共有工作」對於雇主與員工而言，都將是能夠獲益的雙贏作法。
肆、內涵
如上所述，「工作共有」雖然代表者兩個共有工作者共同擁有一份工作，並且領一份薪水，但其內涵可以依工作內容與責任劃分，以及時間配置等等方式的不同，而區分成幾類。首先在時間的配置上，一般來說有幾種安排方式（Brocklebank & Whitehouse, 2003）：
（一）兩個共有工作者在一週分別工作前半與後半週，各工作兩天半。
（二）兩個共有工作者一個這一週連續工作任兩天，下一週連續工作任三天；另一個則剛好相反。
（三）兩個共有工作者持續輪流工作一天。
（四）兩個共有工作者一個上午工作，另一個下午工作。
另一方面，依據工作內容與責任劃分的不同，一般來說可以分成三類：(Brennan, n.d.)
（一）工作與責任都要共同承擔：這份工作是由兩個共有工作者互相分攤，不但工作的內容必須共同承擔，而且不論是誰作的部分出了差錯，兩個人都要共同負擔責任。也就是說，對於企業而言，雖然是兩個人在一份工作上，但是可以就以一個人視之。因此共有工作者對於彼此的工作內容，在交接時一定要切實瞭解，同時對於所需具備的技能也都要充分掌握，因此不論是誰在工作，同仁們來洽公時都不會感到任何差異，即便事情原先是由另一個人處理的也一樣。
這一種劃分方式，最符合上述我們所提到的「工作共有」的定義，同時也最能發揮「工作共有」的好處。但是這一種合作方式，也最需要共有工作者的默契與配合，兩個人間必須具備高度的溝通與協調能力，讓工作流能夠順暢的進行運作，不因是誰在工作而有所差異。
舉例來說，一個人力資源專員的全職工作，由兩個通曉人力資源相關業務的員工，來共同負責內部所有的人力資源業務，例如招募、聘僱等等，所有的業務內容他們都能夠處理。在分工時，他們所採取的方是就是一個在星期一到星期二工作，另一個在星期三到星期五工作，所以不管是哪一天，兩個人其中之一都可以包辦所有工作，並且完全瞭解對方的工作內容與進度，以維持工作的順暢進行。
（二）工作與責任都是分別承擔：共有工作的兩個人透過不同工作內容或服務對象來作區分，因此只對自己工作的部分負擔責任，是一種近乎完全切割的「工作共有」方式。這一種方式由於工作內容與服務對象相近，因此仍然保有時間的彈性配置與互相支援的能力，但無法將兩個人完全視為一個，在運作上密集互動的程度不如第一種方式，相對的也不太需要高度的溝通與協調，只要盡量把自己份內的工作完成就好。
舉例來說，兩個保險經紀人雖然都負責一樣的工作內容，但是各自負責一定數量的客戶（可能是由職業或地區等方式來區分），只在有需要時互相支援對方，因此在工作時間上，就比較可能會採取上下午輪班，甚至有時間重疊的方式來配置。
（三）工作不相關且無責任關係：兩個員工負責完全無關的工作內容，同時也無需承擔責任（或責任很輕微），只是共同佔有一個全職工作的缺額。這一種方式可說是最狹義的「工作共有」，通常適用在較低階的工作中，僅將全職的工作時數平均切割給兩個兼職工作者，在工作內容上不但不相關，也很難互相支援，可以說完全達不到「共有工作」帶來的好處，僅是形式上（或預算上）的「共有工作」而已。
舉例來說，企業有一個全職工作者的缺額要負責打雜，有可能就由兩個人來共同分擔，一個負責清潔工作，另一個負責整理檔案文件，由於工作相關程度低，因此兩個人也不太需要互動與溝通，自然也很難彈性支援或互助，因此在工作技能上，兩個人的差異愈大愈好。在時間的配置上則沒有一定的規則，可以上午或下午，也可以同時出現，完全視工作的性質與內容而定。
伍、步驟
綜合學者對於「工作共有」內容的描述，我們可將「工作共有」的實施步驟區分如下：（實例可參考http://www.aston.ac.uk/staff/hr/atoz/jobshare.jsp）
（一）接受申請或應徵：可以是內部的員工申請將原有的全職工作轉換成兼職工作，也可以是公司提供了一個可以共有的全職工作。
（二）將工作內容、時間與責任分配等相關事項釐定清楚。
（三）進行配對，可由內部申請之員工或外部應徵者自行尋覓（通常是透過人際網絡尋找，也有透過公開的網路平台搜尋）；或者由公司負責安排。
（四）任用，並依相關規定簽訂工作契約，契約上應載明工作內容、時間與責任分配等相關事項。
（五）就工作內容施以適當的訓練。
（六）追縱考核或修正。
Natalie Cooper（2007）在「How to... create a successful job share」的報導中，則針對企業主對於實施「工作共有」的疑慮，將「工作共有」所應作的事項歸納如下：
（一）找到可以分擔共同價值並擁有類似人格特質的員工。
（二）從組織外部尋求可能的候選人選。
（三）設定目標跟績效評估標準
（四）信任你的員工
（五）建立開放的企業文化，那麼所有工作共有的問題都可以很快獲得解決。

陸、實施成效
Natalie Cooper（2007）在上述「How to... create a successful job share」的報導中，也針對實施「工作共有」最常見的幾項迷思，由「Career Partners」公司的總裁Kelly Watson提出了說明：
一、「工作共有」會增加公司的支出？
有的企業主相信，作一份工作卻找來兩個人，會增加公司額外的支出，然而Kelly Watson認為，只要是根據工作時數來對實施「工作共有」的員工，適當地區分他們的工作內容，那麼就像是雇用一個人一樣，並不會增加支出，而且還能避免生病或其他需要臨時找人來遞補工作的損失。
二、同時管理兩個人的挑戰更高？
有的企業主認為，兩個人共有一份工作會更難以管理，包括可能逐漸升高的競爭、壓力或衝突。Kelly Watson認為，只要在挑選共有工作的員工時，特別注意他們必須具備類似的價值觀、工作技能、經驗，以及人格特質，就能夠避免這樣的問題。只要能夠建立良好的「工作共有」機制與溝通管道，那麼管理兩個人就會像是管理一個人一樣。
三、每個員工都會想要有「工作共有」的機會？
有的企業主害怕，當開放部分工作可以共有之後，其他所有的員工都會想要得到同樣的機會。Kelly Watson認為，只要你真的能夠只花一份薪水，雇用到兩個具有能力的人，並且完成同樣的一份工作量，那麼，又何妨讓所有的員工們享受彈性工作的好處呢？
四、在人力甄補上的困難度很高？
有的企業主覺得，想要挑選兩個適合的人來共有工作，是相當困難的。Kelly Watson認為，這個問題可以透過創造性的途徑來加以解決。例如，將尋找的對象設定為因為家庭因素而離職的員工，這些人已經對於公司非常熟悉，而且需要的訓練很少，同時「工作共有」又能解決他們的問題。或者可以透過現有的員工來進行推薦，往往也能夠得到很好的效果。
五、績效與責任無法釐清？
有的企業主擔心兩個人共同負責一份工作，到最後會等於沒有人負責。事實上，只要單純地將兩個人組成的工作小組是為一個，不管在績效評估或責任承擔上都是如此，這樣不但不會有上述的問題，同時也可以強化工作伙伴對彼此負責的動力，從而透過彈性工作安排，提昇工作效能。
在實證研究上，根據Winslow-Bowe (2007)的研究，有許多行業都已經開始實施「工作共有」，例如國中小教師、餐旅服務業工作人員、資訊科技人員等等。
在實施成效上，一般都顯示對於員工的滿意度是有所幫助的。例如Laurence Dubourg等人(2006)針對澳洲護理管理者進行「工作共有」的研究就指出，不但在員工間的溝通、經驗的交流，以及員工本身兼顧工作與家庭的能力上都有很好的效果，同時醫院本身也避免流失具有豐富經驗與良好訓練的護理管理者，而且兩個共有工作的護理管理者透過密切的交流，也提升了彼此的工作能力。也就是說，透過工作共有，兩個人從而能夠提供持續、穩定，以及合理的工作量，且提升了工作品質與滿意度。
此外，兩個員工共同擁有一份工作，所做出的決定會比只有一個人時要好，同時工作品質也會較佳。這是由於有更多人參與這一份工作，因此錯誤和問題在執行的過程中，很容易被發現。Branine( 2003)的研究顯示，超過70％的工作共有者對於他們的工作有更深入的瞭解，因為他們能夠彼此學習，並且接收對方給予的支持與協助，不管是在工作中或下班以後。顯見此一作法，對於人際溝通也有極佳的效果。
Brocklebank & Whitehouse(2003)則以自身經驗指出，「工作共有」對於工作績效的提升是有幫助的，因為他們有足夠的時間離開辦公室，這使得他們在工作時能夠保持高度的動力來自我激勵。對他們而言，「工作共有」並非只是代表著工作量的減少而已，更重要的是，當一個人一週只工作兩三天時，就意味著「工作」不會在他的生活中扮演著控制者的角色，同時能夠讓他對於工作保持一定的新鮮感。當然，彈性的工作更能讓他們對於自我的生活品質也會有所提升。


柒、案例
要運用「工作共有」，其先決條件就是工作性質要能以共有的方式運作。從這一個角度來看，餐旅服務業可以算是最適合採取此一工作方式的行業，因為這一個行業具備了必須24小時提供服務的特性。Tomlinson (2006)在研究中，介紹了一個實際的案例：RetailCo。在這家公司當中，建立了良好的「工作共有」文化，讓公司和兼職員工間能夠獲得雙贏。
在RetailCo員工可以很自由地因為個人因素，提出全職與兼職工作的轉換申請。例如一位經理由於準備懷孕，因此不可能負擔每週大約60小時的工作，所以公司會安排她負責30小時的兼職工作。接著當員工如果懷孕生產後，要是因為撫養新生兒的緣故而不願意回到全職工作上，公司也會同樣安排僅需一半工時的兼職工作。在此期間，公司會負責尋找與他共有工作的伙伴，一直到她認為自己可以重新回到全職的工作崗位上為止。
而在擔任兼職工作時，員工並不會覺得不受重視，因為公司對待他們的態度是一致的。同時良好的工作氣氛，也讓共有工作的伙伴合作無間，發揮了更大的效能。
當然，之所以採行這樣的人事政策，其原因就在於要盡量降低人員流動，減少重新招募與訓練人員的耗費（包括時間與金錢），特別是公司裡的員工如果具備特殊技能，或者要長期累積的經驗時。
Maresh(2004)則將「工作共有」視為一種特殊的「兼職工作」（Part-Time Work），並且舉了一個特殊的「工作共有」案例，亦即夫妻兩個人共同分擔共一份醫務工作，不但雙方的溝通更為容易，同時對於分工或互補也更有默契，更容易達到「工作共有」的最佳狀態，也就是被視為跟只有一個人工作一模一樣。
Brocklebank & Whitehouse(2003)則以自身經驗做為案例，他們兩個從1998年起就共有一份圖書館的管理工作，在他們的經驗當中，工作共有對於雇主和員工，都提供了一個更為彈性的工作途徑。
綜上所述，我們可以歸納發現，「工作共有」實施的時機，就是當公司發現員工面臨工作與個人生活的衝突時，可以使用這一項技術，來化解衝突所帶來的問題。只要實施得宜，「工作共有」確實能夠提昇工作效能，而其中的關鍵就在於，共有工作者彼此的人際關係。如果兩個人能夠建立良好的互動，那麼不但「共有工作」能夠順利運作，同時也能發揮其所帶來的好處，這也是為什麼「工作共有」是一項能夠增進人際間工作效能的應用技術。

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