文化商數

類型：團隊內工作效能
審閱人：方崇雄 教授
作者：蔡孟珊
文化商數


團隊內(intrateam或 within-team)，顧名思義就是在一個團隊中(within a team)，定期檢驗團隊在多種領域中的績效 ( Stewart & Barrick, 2000)，而且要建立團隊成員所共有的目標，並致力於學習。此外；團隊成員的合作方式也已經不再侷限於面對面，也可以使用虛擬團隊的方式來進行，甚至可以完成虛擬以及分散式的專案計畫。也因此使得分散式以及合作式的專案管理軟體市場有擴大的趨勢(Chen, Sager, Corbitt, & Gardiner, 2008)。
團隊內發展的活動一般都會包括目標的制定、團隊成員之間的人際關係發展，以清楚的分析每個成員的角色與責任，並分析團隊的流程。團隊內發展會試著使用成員的高度互動以增加成員之間的信任感(Mohan, 2007)。團隊內發展有四個階段，這四階段也適用於專案團隊之中(Bennis, 2004)：
Step 1：形成期(forming)，此階段使團隊成員可以聚集在一起並互相介紹。
Step 2：動盪期(storming)，此階段已經開始準備行動。成員從「依照現狀」(as is)轉變至「可以成為什麼樣子」(to be)。
Step 3：規範期(norming)，成員對於「可以成為什麼樣子」已經達成共識。
Step 4：執行期(performing)，團隊成員可以適應他們的角色，而且可以完成團隊 工作。此階段會產生綜效，且會產生高績效。
壹、 緣起
文化商數在2004年10月，在哈佛商業評論(Harvard Business Review)中所提出，提出者為Christopher Earley 以及 Elaine Mosakowski (Earley & Mosakowski, 2004)。
貳、 意義
一、 文化的意義
文化的定義為：隨著時間的經過，某一群體發展以及分享一系列的實務，並將一些特殊的方法注入談話以及行動之中。國家、職業、組織、以及角色，都會牽涉到文化的背景。反常的文化會導致忽視或是過分誇大。文化通常都會與我們的認知相連結，並且深植於我們所屬的團隊之中。因此，不同的人擁有不同的文化背景，也會因為文化背景的差異，而從內心產生不同的回應(Plum, 2007)。
Plum (2007)在解釋文化時，採用了一個比喻的手法，他指出，如果人們不了解自己的文化，就如同魚不知道什麼是水一樣，因此人們應該要把了解自己的文化當成理所當然。可是，有時候我們所表現出來的思考方式以及行為表現都會受到文化背景所影響，然而我們卻不自知。通常都是當我們面臨到與我們不同的人，而且他們表現出與我們的文化有所差異時，我們才會發覺到自己的思考方式以及行為表現已經收到自己所擁有的文化的影響。例如：在一個跨專業的團隊中，包含了社會工作者、心理學家、警員或警官、教師等等，當他們面臨到問題要解決的時候，他們發現到很「急迫」，然而，會發現到他們在處理「急迫」的時候，會有不同的解讀，而且在處理事情的優先順序也會不同，這是因為他們的職業不同，因此所表現出來的文化就會不一樣。
二、 文化商數的意義
文化商數(Cultural Quotient; CQ)，又稱為文化智力(Cultural Intelligence)，這是一種管理與組織心理學的理論，主要是要了解個人的文化背景對他們的行為有何影響。文化商數是一種自然的能力，可以解釋某人所不熟悉以及不明確的動作，而這些動作是某一國家的人都會有的特定動作。文化商數與情緒智商(Emotional Quotient; EQ)有關，當一個人有高的文化商數時，則會接受某人或某個群體的特有行為，即使這些行為既不普遍，也不屬於特質時，仍然可以接受。因此，文化商數的定義為「一個人使自己可以成功適應新的文化，也就是適應不熟悉的文化脈絡」。文化商數的主要假設是由於特定形式的社會認知技術，最早是發生在個體在文化群體中的參予以及交換知識。此外，Brooks Peterson將文化智商當成一種才能，而這種才能即為一種適用於跨文化環境中的技術與能力。Earley 以及Age曾提出，文化商數必須從社會以及情緒智商之中區分出來，因為文化商數是需要轉換國家的脈絡，而且藉由成員們的能力以學習社會互動，使得他們的行為轉換成對的回應型態。
文化商數也可以視為一種補充。這個觀點可以由兩個方面來說明。第一，文化智商所指的是行為，而這個行為被認為是一種智力，而這種智力是表現在看待特定國家的人的觀點。第二，文化商數也可以指人的特性或技術在極小的壓力下，可以很快速的調整，此時這些人可以和其他文化的人互動，且發生社會化的情況。文化商數的這兩個用法是有相關性的，因為當人們檢驗在其他文化中被定義以及顯現出來的商數，人們會變得比較敏感，且他們在跨文化的經驗中可以調整自己的行為。文化商數在近年來已經漸漸受到重視，且也開始被企業所使用。 (Alon & Higgins, 2005; Brislin, Worthley, & Macnab, 2006; Cramton & Hinds, 2005; Earley & Mosakowski, 2004; Earley, Ang, & Tan, 2007; Herrmann, Call, María, Hare, & Tomasello, 2007; Plum, 2007)。
參、 功能（目的）
文化商數是一種從事一系列行為模式的能力，利用這種能力，一個人可以依靠自己的技能（例如：語言、處理人際關係的技能等）和定性（例如：適應不確定情況的忍耐力）進行自我調整，以適應那些與其交流的人們所持有的、以文化為基礎的價值觀以及態度(Earley & Mosakowski, 2004)。除此之外，文化商數還可以協助人們在不同的地方與文化中，制定出正確的決策、溝通以及協商，並領導、激勵以及管理不同文化的成員(Thomas & Inkson, 2004)。使用文化商數，可以為意義的轉換搭起一座橋樑，此外，文化商數之有效性，也可以促使情緒智商之有效性 (Alon & Higgins, 2005)。而且文化商數也能夠提供團隊成員字彙以及文法，已使他們可以了解每個人的觀點(Plum, 2007)。
肆、 內涵
一、 來源
文化商數的來源主要有三項，即認知的(cognitive)、物理的(physical)，以及情感的或激發性的(emotional/motivational)。而文化商數則存於頭、身體以及心中。三個來源的定義如下(Earley & Mosakowski, 2004)：
(一) 認知的(cognitive)：又稱為頭(head)，即學習有關外國文化的信念、風俗以及禁忌。
(二) 物理的(physical)：又稱為身體(body)，即以行動和態度來證明對外國文化的了解程度。
(三) 情感的或激發性的(emotional/motivational)：又稱為心(heart)，藉由適應新文化來克服障礙與挫折。
二、 成份
文化商數有三個成分，包括認知、激勵、以及行為(Claude, 2004)。
(一) 認知
認知指的是一種技術性的需求，用以使一個新的文化產生概念化，並加以收集有關新世界的資訊，因此認知可以用來發展不同的文化。
(二) 激勵
激勵是指用來適應其他的文化，而不是只是單純的了解文化之間的差異，也就是說，要深入的了解文化的不同之處，因此需要制定一套激勵流程並明確訂立出其所包含的內容，例如：自我效能、自我概念、以及目標設定。有上可知，激勵是用來回應有關文化差異的情況，而且是從成員們所處的環境為出發點來思考。
(三) 行為
行為是個人將他們所適應的事物置入行為的能力，因此行為是要根據不同的文化之需求來執行成員們的整體行為。

三、 六大外形
此六大外形，使用之管理者則至少必須符合下列其中一項(Earley & Mosakowski, 2004)。
(一) 地方性(provincial)：
當和具有相似背景的人一起工作時，則這一項的效果十分的顯著。
(二) 分析(analyst)：
藉由將各種複雜的學習策略再加以分類，以解釋外國文化的規則與期望。
(三) 本能(natural)：
完全的依據直覺，而非系統性的學習型態。
(四) 大使(ambassador)：
藉由溝通來了解文化。此種方式最常被多國籍企業的管理者使用。
(五) 模仿(mimic)：
假如不是很了解文化的涵義，則模仿就會高度控制行動與行為。模仿會使主客雙方促進溝通並建立信任感。
(六) 變色龍(chameleon)：
要具備三項高度水準的文化商數以及不普遍的管理型式，所謂三項文化商數內容即認知的、物理的以及情感的或激發性的。
四、 文化商數之三大面向
文化商數的三個面向包含了跨文化的保證(intercultural engagement)、對文化的了解(cultural understanding)、以及跨文化的溝通(intercultural communication)三項。而這三大面向恰好可以與文化商數的三個來源相對應。跨文化的保證與情感相配合；對文化的了解即與認知相配合；跨文化的溝通則與物理（或稱行動）相配合。此三大面向之所以與文化商數之三大來源有關，其原因敘述如下(Plum, 2007)：
(一) 跨文化的保證─情感
跨文化的保證和所處的情況中之情緒以及感覺有關，並且會加以激勵來產生解決方法。此面向為跨文化的衝突中之「硝紙」，也就是說，這個面向可以視為改變火中的燃料，且包含了創造性的潛力，這是一個正向的驅動力。
感覺則和信念有關，而且會使人們了解到要如何做才能夠做到正確的方法，感覺是以內部價值為基礎，內部價值則例如：公平、尊敬等等。這是一個有用的部份，所指的是態度的差異，感覺會使一個人有能力以及勇氣在跨文化的情況中改變自己。感覺還有一種可以接受的特點，就是會評斷在某些文化中比較「弱」的特質。但是當有尷尬的情況或是文化的誤解產生時，則感覺也需要去處理某個人所擁有或是其他人的情緒反應。
這個面向包含達到富有成效的跨文化衝突的激勵。激勵是來自於外部的驅動力、目標與目的，以及內部的驅動力，外部的驅動力、目標與目的則例如：發展創新策略之需要；內部驅動力則例如：好奇心、或是吸引不同的人與物，而這些人或是物也都有可能是外來的。這些驅動力會決定使用者要投資多少進到他們所處的情況，而這即稱為「跨文化的保證」。
(二) 對文化的了解─認知
認知的成分是一種客觀的以及理性的成分。認知是以理由為基礎，而且是一種發展心理結構的能力，這種能力可以使人們了解他們所面臨的衝突、思考下一步要如何進行、以及要以概念性架構和語言做為判斷之基礎。認知是由兩種背景所組成，一種是人們要了解自己的文化，另一種是要人們要了解其他人所擁有的不同的文化背景。
這個面向所需要的是有關「何謂文化」的相關知識，以及人們自己所擁有與他人所擁有的文化特徵的知識。而此面向是由兩部分所組成，第一個是認知的彈性，第二個是從一種文化衝突轉換成另外一種之經驗的能力。而這個面向及稱為「對文化的了解」
(三) 跨文化的溝通─行動
行動主要是要說明有關於在衝突產生的期間會發生什麼事、以及人們以自己的判斷來決定要做什麼事，而這種決定是來自於人們自行蒐集的有關情感以及理性的資料，而這些資料可以使人們了解自己所面臨的情境。行動面向所指的是一種活動，而且當發生文化衝突時，要進行溝通，以了解當衝突產生時，每個參與者在當時所要做的事是什麼。行動是由各種不同形式的人際溝通所組成，例如：傾聽、詢問、概述、同意或不同意等等，以及人們所學習到的管理關係的技巧，這些技巧通常都會牽涉到肢體語言、禮儀、習慣、規則以及技術。
行動面向將文化商數的其他兩個面向（跨文化的保證、對文化的了解）帶進活動之中，以創造溝通的內容。衝突的內容可以被描述為問題獲得解決或是決策被制定出來。而這個面向則稱為「跨文化的溝通」。
以上所述的三個面向其重要性都是均等的，而且這三個面向能夠制定結構，這個結構可以協助使用者對於跨文化的衝突獲得更深的了解，而且從改善的結果之中給予使用者一些選擇的空間。上述是要強調一個想法，即成功的文化衝突不僅僅是一個關於特定「外國的」文化的知識流程之問題。了解「其他」文化、留意自己的文化規範，而且要發展技術以及技巧，以連結文化商數中重要部分的差異。文化商數牽涉到三個面向（跨文化的保證、對文化的了解、以及跨文化的溝通）的結合，這三個面向無法獨立存在。再實際應用上，這三個面向必須應用到在情境中的所有參與者，而不是只有特定的其他人。
這三個面向會相互影響，舉例來說，鼓勵會使一個人允許自己在文化衝突中來改變自己，以加強並增進他們的傾聽能力，以及他們對於其他人的了解。有關於人們自己的文化以及其他人的文化之間的差異之相關知識可以使人們規劃一個事件使得他們獲得一個良好以及溫和的溝通機會。如果擁有好奇心，以及了解有關於其他人的文化之風俗與規範的相關知識將會使溝通更加順暢，而且如果可以與簡單的行動相連結，就會使得人們了解所得到的反應，並且會影響行動，以儘可能的防止誤解的情況發生。而這會牽涉到人們的規範以及禁令，以評估和檢驗在不同的情境下所應該表現出的適當行為。否則，人們可能會因為使用的不當的，或是其他人無法認同的標準，而使他們的判斷出現錯誤，甚至是產生中斷的現象。
五、 建立文化商數的九大技巧
Bucher (2007)提出有關文化商數的九個技巧是人們所應該具備，並用在學習、發展與管理的議題之上，這九大技巧包含：
(一) 了解文化本體
(二) 檢視文化透鏡
(三) 全球的意識
(四) 轉換遠景
(五) 不同文化之間的溝通
(六) 管理跨文化的衝突
(七) 多重文化的合作
(八) 處理偏見
(九) 了解權力動力學
六、 文化商數在工作上的運用
由於文化的差異會導致在工作中的誤解、衝突、低落的士氣、以及缺乏生產力，因此，了解各種不同的文化在今日全球經濟中已經成為刻不容緩的議題了(Claude, 2004)。而文化商數對管理者而言相當重要，不論是管理者到另一個國家工作，或者其工作夥伴有來自其他國家，以致擁有不同文化，都不可忽視文化商數。此外，了解其他國家的文化以及調整其行為來適應不同文化兩者是有差異的。但是行為調整通常只是在於實際了解文化的規則與價值並要試著去適應以及了解新行為的意義時才有可能發生，而且只是知道是不夠的，也應該要知道不同行為背後的意涵。適應的方法是分析不同的情境以及接受來自不同國家的人的想法，且意識到在不同國家的人在同一個情境中可能會有非常不同的方式。
管理者在不同文化中工作主要面對的問題在於他們必須了解提示中的不同意義，使他們知道如何解釋新的情況。為了要達成這個目標，Earley, Ang 以及Tan (2007)提出兩個主要的部分，第一部份是要討論文化商數的價值與其基礎；第二部份是管理者如何使用文化商數的原則於團隊中。文化商數對於領導跨文化團隊的管理者是相當重要的，因此教育管理者了解文化差異已經成為刻不容緩的事，所以企業應該安排管理者接受和管理有關的相關教育課程，例如：在MBA中加入和文化差異有關的課程、舉辦全球教育、給管理者和其他國家文化有關的書籍、以及語言教育等等。如此管理者才能夠進一步了解因為文化而產生的行為(Alon & Higgins, 2005)。
然而，並非只有主管才需要瞭解外國員工的行為，因為有些情況是員工被外派到其他國家的工作團隊之中，因此他們也必須要了解自己要如何被接受，此時文化配適度(cultural fit)就要很高，也就是個人要適應母國文化的規範，並加以配合。此外；文化相似度會使得外來新進者可以比較容易被母國團隊的成員所接受(Joardar, Kostova, & Ravlin, 2007)。文化商數可以使團隊中的成員看到來自其他國家的人採用不同的方式進行思考或行動的時候，能夠了解他們所表現出來的思考方式或是行動方式的內在與外在的涵義，也就是說，成員可以了解以及尊重其他人使用和他們不同的方法來思考事物與執行活動。因此，文化商數能夠建立一套架構或是語言，使團隊成員可以了解，並處理文化差異之處，而不是容忍或是忽視因為文化差異所導致的爭執(Plum, 2007)。
由上可知，文化商數對於跨文化的互動是否成功有很大的影響力。而且在使用文化商數的時候需要注意到幾個重點(Thomas, 2006; Triandis, 2006)：
(一) 當對他人沒有充分的資訊加以了解的時候，要停止對他人做出評論
(二) 要注意所處的情況
(三) 要增加跨文化的訓練，以促進適當的影響與行為
(四) 配合人以及環境的因素
(五) 提高實務適當性的機率
(六) 文化商數必須與知識、行為能力相配合
(七) 文化商數包含了技術性的行為
七、 文化商數可以使用的情況
如果出現以下三種情況，則是使用文化商數的重要時機(Plum, 2007)，因此管理者可以在下列之狀況適當運用文化商數。
(一) 跨國籍工作
當企業需要與其他國家的夥伴一起工作時，文化商數就變得非常的重要，因為有了文化商數，就可以避免掉很多的誤解以及衝突。一個擁有良好文化商數的管理者，他可以確定一些關鍵性人物，並給他們有較多的機會去學習，如此一來，不僅僅可以使那些關鍵性人物依照他們的跨文化策略性背景來執行任務，而且可以讓他們有動機與態度去看待不同文化的差異。
對於國籍的自我認知以及跨國籍夥伴的文化背景都必須被檢驗。那些被稱為關鍵性人物的工作者有必要知道要如何才能使每個人相互了解，並創造情境，以建立一套優良的溝通方式。然而，此議題會牽涉到許多種不同的商數，其中所包含的文化商數，其作用為使人們可以在跨文化團隊中發展一個普遍的基準，以及一種普遍的語言。
(二) 合併
合併是在強調有關於避免衝突以及創造綜效兩者之間的改變。一個擁有高度文化商數的領導者，他會藉由規劃機制來促進合併流程，並為新的企業發展一套普遍文化的策略。這個行動會在老企業中注入新生命，並給予新企業社會規則。就如同我們所了解的，文化是從歷史之中產生出來，而人們所共同擁有的方法與共有的信念都是以一起解決問題為基礎，是出於他們自己的意向，而不是從領導者發號出來的命令。
擁用高度文化商數的領導者可以很精確的了解到新文化的顯現是會耗費很多時間的，而且新規範的行為發展不應該與它們的本質脫離。領導者應該要明確的評估他們所擁有的文化、支持他們產品的特徵、建構價值觀念以及獎酬行為，以促進不同地區的人員之間相互合作。當有爭論或差異產生的時候，領導者必須要將之公佈出來。使用文化商數的三個面向（跨文化的保證、對文化的了解、以及跨文化的溝通）將有助於拓展爭論，而且會使不斷的協商人們發現差異，不論所強調的是衝突的避免或是綜效的創造都是如此。
(三) 專案團體
跨學科以及跨組織的團隊都會提升與促進使用創新的可能性，而處於對比的差異之間的衝突能夠隨即產生綜效，這是非常重要的。和這點同等重要的還有一個值得注意之處，即在團隊中，文化的誤解不會導致沒有利益的衝突。擁有優秀文化商數的專案管理團隊的管理者，會確定專案團隊是以文化差異與相似之處的焦點為出發點，而且這些管理者也會使用文化商數的方法以及想法，以確保當專案團隊開始運作之際，就有一定的水準。專案團隊的參與者會討論要如何使用他們所擁有的知識之強勢與弱勢來管理與合作，以及在專案團隊的各個運作階段中，如何發揮他們個人的能力。
不同的專家所使用的專業術語都不同，但有一點更重要的，就是在參與者背後所持有的不同的優先順序考量、方法、觀點以及特別喜愛的想法之理由。唯有了解其中的背景，才有可能著手知識分享以及創造新的方法，如此即可以導致創新。在專案剛開始的時候，並未將文化納入考量之中。而文化商數在團隊中的發展則必需藉由在工作中以及所產生的問題中學習，以致於團隊可以改造以及進步。差異的議題會在團隊運作的溝通過程中產生，目的是要從個人與團隊中獲得利益。
從經驗中學習是很重要的，如此可以從思考與行動中來發展文化商數，而且跨文化的團隊會因此擁有最佳機會以建立人際之間的關係，並創造新的方法與問題解決方式。擁有文化商數的領導者他們很明確的了解到如何作以及做什麼兩者是同等重要的，而這就是文化商數的前身以及使用文化商數之後所產生的結果。
八、 新觀點─四因子模型
在2006年，Ang、Dyne以及Koh在Group & Organizational Management期刊中提出了文化商數的四因子模型，此四因子包括了後設認知文化商數(metacognitive CQ)、認知文化商數(cognitive CQ)、激勵性的文化商數(motivational CQ)、以及行為性的文化商數(behavioral CQ)。而且這四個因子可以與五大人格特質相配合：勤勉審慎性可與後設任之文化商數相連結，親和性以及情緒穩定性與行為性的文化商數相連結，外向性與認知文化商數、激勵性的文化商數、以及行為性的文化商數三者都有顯著關聯，經驗開放性則與四個因子均有關。而Ang、Dyne以及Koh也在文中提到經驗開放性是唯一可以同時與文化商數的四種因子配合的，此外；經驗開放性也是使人們在面對不同的文化，或是文化轉變的有效性功能，也就是說，經驗開放性可以影響人們的文化商數(Ang, Dyne, & Koh, 2006)。
伍、 步驟
文化商數的培養有六大步驟可以說明，分述如下(Earley & Mosakowski, 2004)，其步驟示意圖如下頁之圖1所示。
Step 1：個人檢視自己的文化商數的強勢與弱勢，為之後的發展建立起點。
Step 2：針對弱勢的部份作訓練。
Step 3：其一般的訓練都是由實際應用開始。例如某人若是激發性的文化商數較低，則給予一系列簡單的練習，像是如何問候一位來應徵的人。
Step 4：將個人的資源加以組織，以支持其所選擇的方法。
Step 5：進入需要加強的文化環境。這個人可以和他人合作作計畫，並以其文化商數的強項為基礎。
Step 6：重新評估新發展的技巧，以及在新環境中的學習效果如何。


圖1 培養文化商數的步驟

陸、 實施成效（實驗成果）
在Moynihan, Peterson, 以及 Earley (2006)所發表的文章當中指出其主要觀點在於了解團隊成員的文化商數與多國籍團隊績效之間的關係，而此研究進而提出證據來證明當個人的CQ的水準高，則可使團隊內的信任、內聚力以及績效提高。且CQ尤其有助於擁有多國籍成員的團隊。
柒、 案例
一個美國外派管理者要設計一個團隊，這個團隊包含了兩位德國工程師，當其他成員在分享他們的想法時，這兩位德國工程師總是不願意分享，且以「還沒發展完備、未成熟、差勁」等理由來推託。因此這個管理者則認為德國人大部分都很無理而且是很具有侵略性的。
這個例子顯示出這個管理者缺乏文化商數，因為他不了解美國人和德國人的差異，美國人一旦有了想法之後，就會呈現出來和他人分享，但是德國人並非如此，德國人會把「擁有想法」和「與他人分享」當成是兩回事，並區分得很清楚，他們認為並沒有必要說出所有的想法。因此如果這位管理者很了解這兩種不同的文化，則他就可以接受德國人不分享想法，也不混認為德國人無理且具侵略性了。由此可知，一個管理者必須有高的文化智商，才能夠了解不同文化的人有不同的行為，而且才可以有效帶領團隊運作(Earley & Mosakowski, 2004)。


參考文獻
Ang, S., Dyne, L. V., & Koh, C. (2006). Personality correlates of the four-factor model of cultural intelligence. Group & Organizational Management, 31(1), 100-123.
Alon, I., & Higgins, J. M. (2005). Global leadership success through emotional and cultural intelligences. Business Horizons, 48(6), 501-512.
Bennis, W.(2004). Forming, Storming, Norming, Performing and Adjourning. Retrieved August 24, 2008, from http://www.niwotridge.com/PDFs/FormStormNormPerform.pdf
Brislin, R., Worthley, R., & Macnab, B. (2006). Cultural intelligence - Understanding behaviors that serve people's goals. Group & Organization Management, 31(1), 40-55.
Bucher, R. (2007). Cultural Intelligence (CQ): An Overview. Retrieved August 26, 2008, from http://www.pearsonhighered.com/samplechapter/013173895X.pdf
Cramton, C. D.l, & Hinds, P. J. (2005). Subgroup Dynamics in Internationally Distributed Teams: Ethnocentrism or Cross-National Learning? Research in Organizational Behavior, 26, 231-264.
Chen, F. , Sager, J., Corbitt, G., & Gardiner, S. C. (2008). Incorporating Virtual Teamwork Training into MIS Curricula. Journal of Information Systems Education, 19(1), 29-41.
Claude, L. L. (2004). Cultural intelligence: Individual interactions across culturals. Personnel Psychology, 57(3), 792-794.
Earley, C. & Mosakowski, E.(2004). Cultural Intelligence. Retrieved February 22, 2008, from http://www.sirim.my/techinfo/P1/Management/Sept-Oct04/sept-oct04_article1.htm
Earley, C., Ang, S., & Tan, J. S.(2007). CQ: Developing Cultural Intelligence at Work. Personnel Psychology, 60(1), 242-245.
Herrmann, E., Call, J., María, V. H. L., Hare, B., & Tomasello, M. (2007). Humans Have Evolved Specialized Skills of Social Cognition: The Cultural Intelligence Hypothesis. Science, 317(5843), 1360-1366.
Joardar, A., Kostova, T., & Ravlin, E. C. (2007). An experimental study of the acceptance of a foreign newcomer into a workgroup. Journal of International Management, 13(4), 513-537.
Mohan, A. D. (2007). Building Relationship and Team Work. Communication Skills, Employee Motivation. DRUM.
Moynihan, L. M., Peterson, R. S., & Earley, P. C. (2006). Cultural Intelligence and the Multinational Team Experience: Does the Experience of Working in a Multinational Team Improve Cultural Intelligence? Research on Managing Groups and Teams: National Culture, 9, 299-323.
Plum, E. (2007). Cultural Intelligence- A concept for bridging and benefiting from cultural differences. Retrieved Feb 17, from http://www.culturalintelligence.eu/Plum%20-%20Cultural%20Intelligence.pdf
Stewart, G. L. & Barrick, M. R. (2000). Team Structure and Performance: Assessing the Mediating Role of Intrateam Process and the Moderating Role of Task Type. The Academy of Management Journal, 43(2), 135-148.
Triandis, H.C. (2006). Cultural intelligence in organizations. Group & Organization Management, 31(1), 20-26.
Thomas, D.C. (2006). Domain and development of cultural intelligence - The importance of mindfulness. Group & Organization Management, 31(1), 78-99.
Thomas, D. C., & Inkson K. (2004). Cultural Intelligence: People Skills for Global Business. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.