示範型領導

類型：團隊內工作效能
審閱人：方崇雄 教授
作者：蔡孟珊
示範型領導

團隊內(intrateam或 within-team)，顧名思義就是在一個團隊中(within a team)，定期檢驗團隊在多種領域中的績效 ( Stewart & Barrick, 2000)，而且要建立團隊成員所共有的目標，並致力於學習。此外；團隊成員的合作方式也已經不再侷限於面對面，也可以使用虛擬團隊的方式來進行，甚至可以完成虛擬以及分散式的專案計畫。也因此使得分散式以及合作式的專案管理軟體市場有擴大的趨勢(Chen, Sager, Corbitt, & Gardiner, 2008)。
團隊內發展的活動一般都會包括目標的制定、團隊成員之間的人際關係發展，以清楚的分析每個成員的角色與責任，並分析團隊的流程。團隊內發展會試著使用成員的高度互動以增加成員之間的信任感(Mohan, 2007)。團隊內發展有四個階段，這四階段也適用於專案團隊之中(Bennis, 2004)：
Step 1：形成期(forming)，此階段使團隊成員可以聚集在一起並互相介紹。
Step 2：動盪期(storming)，此階段已經開始準備行動。成員從「依照現狀」(as is)轉變至「可以成為什麼樣子」(to be)。
Step 3：規範期(norming)，成員對於「可以成為什麼樣子」已經達成共識。
Step 4：執行期(performing)，團隊成員可以適應他們的角色，而且可以完成團隊 工作。此階段會產生綜效，且會產生高績效。
壹、 緣起
示範型領導在2002年，由Daniel Goleman, Richard Boyatzis 以及 Annie Mckee在Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence一書中所共同發表以及正式提出，並第一次被正式加以定義。在這本書中，Daniel Goleman等三位作者一共探討了六種領導風格，除了示範型領導者(pacesetting leader)之外，尚包含了遠景式領導者(visionary leader)、命令式領導者(command leader)、民主式領導者(democratic leader)、教練型領導者(coaching leader)、組織式領導者(affiliative leader)。在大部分的文獻中指出，在這六者當中，遠景式領導者、民主式領導者、教練型領導者、以及組織式領導者對於領導員工都有正向的影響，而示範型領導者以及命令式領導者則較偏向負面影響，但在某些文獻中指出，如果可以適當的使用示範型領導者，以及避免一些示範型領導者常犯的錯誤，示範型領導者也可以為團隊帶來良好的效果(Antonioni, 2003; Turner, 2007; Mines, Meyer, & Michael R. Mines, 2004)。
貳、 意義
一、 領導的定義
領導的定義為：領導為一個流程，這是由於個人試圖有意的影響其他人，或是影響整個團隊，而其目的是要達到他們所預定的目標。領導之所以可以視為一個「流程」，主要是因為領導是一系列的行動運作，而且是藉由個人來運作，並達到目標。而領導可被描述成「有意的」，原因是因為領導並不是隨意發生的，而是領導者所需努力的一部分。領導需要領導者來加以影響，領導不需要放棄對跟隨者的影響，或者是放棄影響的機會。領導的基本元素是權力，或者是影響能力，而領導者影響他人，是藉由運用不同形式的權力。而通常個人可以成為領導者，是藉著他們所擁有的能力以及意願，以施行他們的權力。如果領導者所擁有的權力越多，則他們越有能力去領導以及影響他們的跟隨者或是團隊成員，甚至是組織內部的全體員工。然而，有時候以單單以能力來影響他人是不夠的，有些領導者選擇以權力來影響或是改變其他人(Holdford, 2003)。
如果要培養領導的能力，可以由四個階段來進行。第一階段，是處於「不了解以及無效率」的狀態，此時人們的領導技巧發展得並不充分。人們應該要培養很強的見解以及快速的提供建議，但在此階段，人們不但無法領導自己，也無法領導其他人。第二階段，是處於「了解但是無效率」的狀態，在此階段中，人們必須接受領導角色，而且會發現要成為一個好的領導者是很不容易的。在這個階段裡，人們會犯很多的錯誤，因此導致相對的無效率。第三階段，是處於「了解以及有效率」，人們會努力發揮他們的領導技巧，而使得他們在執行任務時會更加有效率，且品質也趨於穩定。第四階段，是處於「不了解以及有效率」，領導在此時是無意識的活動，而且是人們在工作生活中的一部分。領導變成是習慣性的，因此影響甚鉅(Holdford, 2003)。
二、 示範型領導者的定義
示範型領導者，又稱為前導式領導者，這種領導型態是屬於比較強硬式的領導風格。示範型領導者是一種實幹家。而且這種領導者通常會出現在具備激勵與能力團隊之中，期望其團隊可以達到優異的績效，尤其是銷售團隊，並會因為要得到高品質的結果而存在(Goleman, Boyatzis, & Mckee, 2002b; Reed, 2005)。示範型領導者不但會制定高標準給他們的跟隨者或是團隊成員，而且他們會示範給他們的跟隨者或是團隊成員(Chastukhina, 2002)。此外；示範型領導者對於自己和他所領導團隊成員都有很高的要求，並期望團隊成員可以依循他所訂定的高績效標準來達成目標，或者改善生產力(Jensen, 2007; Money-zine, 2007a; Money-zine, 2007b; Isaacson, 2004)。因此當團隊成員可以自我激勵或是自我管理，且擁有優秀的工作技術時，則示範型領導風格可以發揮到最好的效果(Money-zine, 2007b)。雖然示範型領導者會產生高績效，但是還是必需以正確的方法才會有優良的績效，也因此有可能會使得團隊及員工的士氣降低(Yu, 2007)。示範型領導者有時候會使組織氣候低落，尤其是當領導者過度使用示範型領導者的型態時，更會造成組織氣候低落。有時候示範型領導者雖然會制定難以達成的目標，而且還會與團隊成員產生共鳴，但是儘管如此，仍然有可能會造成負面的效果，原因是因為團隊成員無法達到示範型領導者所訂立的標準(Johnston, 2002)。但是如果領導者可以在適當的情況下使用示範型領導型態，則還是會對團隊產生正向的影響 (Chastukhina, 2002)。因此，仍然有一些管理者會採用示範型領導者的風格來領導他們所帶領的團隊。
參、 功能（目的）
採行示範型領導者的功能及目的如下(Goleman et al., 2002b; Thilo, 2005; mætrîx, 2007; Johnston, 2002)：
一、 主要是要團隊擁有很高的績效，當團隊是屬於受到激勵，且有很強的能力時，再配合示範型領導風格，則團隊的績效會較高。
二、 達到困難與刺激的目標。
三、 示範型領導者可以滿足挑戰。
四、 使團隊成員在期限內達到標準。
肆、 內涵一、 型態
示範型領導的型態為：領導者心存「複製我所做的事，我是最棒的」，而且領導者所期望的是團隊成員能夠以高績效來達成任務，以領導者為榜樣。因此，通常如果團隊的要求是高績效，則其團隊的管理者都屬於示範型領導者(Kearney, 2006)。但是在Kearney (2006)的研究中顯示，示範型領導者在團隊中的使用還不如其他的領導型態（例如：遠景式領導者、命令式領導者、民主式領導者、教練型領導者、組織式領導者等等）那麼普遍。
二、 特質
示範型領導者所具備的特質包括下列幾點(Goleman et al., 2002b; Holdford, 2003; Antonioni, 2003; mætrîx, 2007; Mills, 2007; Money-zine, 2007a; Reed, 2005)：
(一) 對自己和其團隊成員有很高的要求。
(二) 示範型領導者會身體力行。也就是說，示範型領導者會和團隊成員一起行動。
(三) 保持及示範高標準的績效。
(四) 有很高的進取心，並隨時掌握機會。
(五) 可以快速的針對低績效的成員並要求必須達到高標準，如果成員仍然達不到，則示範型領導者會親自示範或是找其他人替代。
(六) 如果成員無法達成績效，則示範型領導者會設法挽救情勢。
(七) 希望成員在沒有清楚的指導方針之下也可以知道自己應該要做什麼。
(八) 示範型領導者比其團隊成員還要專注於目標。
(九) 持續給團隊成員高度的壓力以達成績效目標。
(十) 缺乏同理心。
(十一) 如果示範型領導者花很長的時間在一個與工作有關的專案上，他會希望其團隊成員也是如此。
(十二) 可以具體的提出一些必須要做到的行為，而且這些行為對於達成目標是很有助益的。
(十三) 示範型領導者的權力是建立在他們的成就之上
(十四) 示範型領導者會不自覺的表現出以自己為中心，而且給他人的感覺是很自負的。
(十五) 對於成就之實現，示範型領導者常會以「我」來取代「我們」。
三、 優點
示範型領導者的最主要優點即為可以快速的得要團隊所想要的結果。在短時間內，可以使團隊成員有很高昂的鬥志，並表現出很高的績效，除此之外，團隊能夠完成他們的任務，而且可以達到工作的高品質(Money-zine, 2007a)。在示範型領導者的領導之下，會使得團隊的任務執行成效顯著，因為團隊成員會在示範型領導者的帶領，而產生自我激勵，此外，當示範型領導者的跟隨者擁有很強的能力時，只要示範型領導者給予他們一點點的方向與指示，則他們就可以很快速的達成示範型領導者所規定的標準與目標(Holdford, 2003)。由此可知，示範型領導者所帶領團隊，其團隊成員的特質就是擁有驅動力以及進取心(Johnston, 2002)。Goleman指出，示範型領導者對於促進團隊在期限內達到績效標準是很有效的(Turner, 2005)。
四、 缺點
示範型領導者的缺點為，示範型領導者在工作環境中比較容易導致負面的效果。事實上，當示範型領導者對其團隊成員產生負面影響時，就有點類似高壓式領導者。當員工在示範型領導者的領導之下，有時候會只顧慮到速度以及領導者的要求，而導致員工的士氣快速降低，甚至會影響到員工的績效，因而造成績效不彰的結果(Holdford, 2003; Money-zine, 2007a)。有時候，示範型領導者對工作整體的要求比較不合理，而且，示範型領導者對於他們所要求的績效目標敘述的並不清楚，以致於無法清楚傳達給他們的團隊成員，甚至導致員工無法達到領導者所預期的目標，也就是說，示範型領導者不會很明確的給其跟隨者指標與期望，因此時常要他們的跟隨者去猜他們的內心想法。可是，有一點比較難以預測的，就是團隊成員以及跟隨者很難捉摸究竟應該要達到什麼樣的程度，才會使示範型領導者感到滿意(Holdford, 2003; Turner, 2005)。因此，當示範型領導者的領導型態被不當使用時，就很可能造成團隊的不一致，也因為如此，而對團隊造成不良的後果(Thilo, 2005)。
五、 原則
以下列出兩個重要的示範型領導型態原則，當使用者在應用示範型領導時，則必須遵循這兩個原則 (Reed, 2005)：
(一) 為他們的跟隨者樹立一個範例。
(二) 對每一個跟隨者展現出卓越的高標準(high standards of excellence)。
六、 示範型領導者的領導風格
示範型領導者的特性為傳遞績效水準的需要，而示範型領導者最常說的話是：「做我所做的事，而且現在立刻就要去做。」示範型領導者期望他們的跟隨者或是團隊成員能夠擁有傑出的績效。示範型領導者所訂立的績效標準通常都是很高的，而且會讓他們的跟隨者以及團隊成員感到十分的吃力，也因為如此，而導致了員工的耐性減低，以及無法忍受，有時候因為如此，而使員工的能力無法完全在績效上顯現出來。如果示範型領導者把高標準視為必要，則他們對於重新檢視全盤的工作不會有猶豫的情形發生，即使跟隨者的經驗產生了一些困難度，如此也是不會改變示範型領導者對於制定高標準的決定。由此可知，示範型領導者比較不具有同情心以及自我知覺，因此示範型領導者是屬於一種比較獨特的管理方式，雖然如此可能會造成團隊的不穩定性以及加重人與人之間的衝突，但是使用示範型領導仍然是有效果的，此種領導形式會造成兩種結果，第一種是導致強烈的激勵，使團隊擁有能力以精確的達到示範型領導者所制定的要求水準；第二種是當公司是屬於新興企業時，則會給予機會使其成長(Blais & Bernard, 2002)。示範型領導者除了訂立很高的績效標準之外，而且缺乏同理心，另外還會造成團隊內部的異常競爭環境。此外；當示範型領導者對他們的團隊成員提出他們的遠景以及策略時，團隊成員在執行任務的時候，會從不同的方向著手，因為團隊成員無法確定示範型領導者所指示的方向為何(Goleman, Boyatzis, & Mckee, 2002a)。示範型領導者喜歡與其他人比較，而且當他們在領導團隊的時候，他們仍然比較傾向獨立作業，並塑造出勤勉與達到目標的形象，目的是希望給予團隊成員樹立一個典範。基於上述情況，示範型領導者會和他們的部屬討論與檢討他們所要達成的目標，同時，示範型領導者也會將所要得到的結果顯現出來，並為努力達到目標提供楷模(Workman, 2005)。此外，示範型領導者通常對於他們施加在團隊成員、跟隨者、或是部屬身上的壓力，但卻為因此成功完成任務以及達到績效而感到很自豪，而且示範型領導者的風格時常被用在製藥業的領導者。當示範型領導者在領導他們的團隊成員或是跟隨者的時候，他們會要求團隊成員以及跟隨者「要跟得上腳步」(Holdford, 2003)。也因為如同以上所述，示範型領導者被描述成高度重視任務，但是卻缺乏人際關係之培養。也就是說，示範型領導者是以任務為導向，而且可能會造成企業組織的不協調(Reed, 2005)。示範型領導者具備一種能力，他們能夠很快速的判斷一個人員是否可以勝任工作，或是達到他們所預期的績效，而且對於無法達到標準的人員，如果無法協助他們改善，則示範型領導者會加以介入其中，設法挽救不良的績效。一旦團隊成員達到他們所設定的績效標準後，一定要留住這些高績效的員工，而且有必要控制人員的損失，也就是不要讓人才流失(Turner, 2005)。
七、 示範型領導在工作中之運用
示範型領導者在工作中所表現的中心思想就是希望團隊成員可以「做到我（示範型領導者）要做的」，示範型領導者也對他們自己的期望訂立很高的標準，而且他們的工作時間通常都很長(Thilo, 2005)。示範型領導的領導型態可以促使企業建立人生觀，並使團隊有合作的概念，且示範型領導允許全體工作人員安排一個員工從某一個專案中轉調到另一個專案中執行工作，以保持一個緊密的工作行程，進一步則希望可以減少工作時間，但是增加工作的效率(Gloekler, 2002)。這種型態的領導者適用於制定高品質的工作，因為在示範型領導者的領導之下，團隊成員不但有能力達成，而且會激勵自己以達成任務，但是有時候示範型領導者仍然要能夠容忍團隊成員執行任務失敗，因此在小型的團隊之中最適合運用示範型領導者的領導型態。示範型領導者在領導團隊成員的時候，會致力於把事情做到最好的效果，而且會要求要快速達成，並完全將心力專注在績效之上。然而，在工作中運用示範型領導者，必須注意一個重點，就是如果示範型領導者對團隊成員沒有同理心，則很容易對團隊造成傷害(Johnston, 2002)。雖然示範型領導者除了制定高標準外，還會使自己當成團隊成員的榜樣，並展現進取心，以及趨使團隊成員去達成任務。然而，有時候示範型領導者對於無法達到他們所訂立的標準的個人，則會採取微觀管理(micromanage)或者批評這些個人，而不是設法去協助或是提升他們(Reed, 2005)。Goleman曾明確指出，如果要使示範型領導者達到最好的效果，必須謹慎的使用 (Turner, 2007)。
八、 造成示範型領導者無效的行為以及特徵
示範型領導者在使用的時候，有幾個值得注意的行為與特徵，這些行為與特徵都是領導者在運用示範型領導方式時應該要盡力避免的，因為如果在使用示範型領導時出現了這些行為與特徵，則會使得示範型領導無效，也就是說，這些特徵與行為會造成示範型領導者所帶領的團隊無法達到高績效，而這些行為與特徵包括衝擊與競賽的管理型態、制定達不到的標準、缺乏同理心、不良的溝通技巧、孤單的探險者，詳述如下(Antonioni,2003; Thilo, 2005)：
(一) 衝擊與競賽的管理型態(hit and run management style)
示範型領導者通常都是採取下達命令的方式來分配任務，或是要求團隊成員執行任務，但是時常都沒有花費充足的時間去詢問其團隊成員是否了解以及團隊成員是否可以達到他們所期望的標準。如果示範型領導者已經給予團隊成員指示、任務或要求，而團隊成員卻無法達到他們所預期的標準，則示範型領導者有時候就會批評他們的團隊成員，之後他們自己可能會親自動手做。
(二) 制定達不到的標準
示範型領導者對自己也有很高的期望，因此他們對自己也都訂立很高的標準，而且示範型領導者他們通常都是屬於力求完美者(perfectionistic)，也因為如此，示範型領導者對其他人的期望會顯得有些不合理。
(三) 缺乏同理心
示範型領導者通常都缺乏同理心，因為他們本身是完美主義者，而且給予自己很高的標準。示範型領導者通常都不會設身處地的為其他人著想。
(四) 不良的溝通技巧
示範型領導者通常都比較激進(far out)，他們比較不會發展和其他人一起工作的技巧。因為示範型領導者通常沒有耐心，而且他們認為花時間與其他人溝通是很浪費時間的作法。
(五) 孤單的探險者(lone ranger)
這一點和上一點有相呼應的效果。示範型領導者通常比較喜歡獨自工作，因為他們認為沒有其他人可以跟得上他們的腳步，或是達到他所要求的標準。示範型領導者的中心思想是「如果要把事情做到完善，除非你自己親自動手」。又由於示範型領導者喜歡一個人工作，以致於他們會以自己的利益為考量來學習處理事務。
除了以上五點之外，Frier(2004)也指出，雖然示範型領導者在制定高標準的同時會樹立典範，但是示範型領導者實在太過於在意把「事情做得更好」、「快速」、而且「以相同的標準來要求每一個人」，而且示範型領導者通常都會很快速的點出績效比較差的員工，並對那些績效不彰的員工加以要求改善，如果這些員工仍舊無法改進，他們會親手挽救。由此可知，示範型領導者過分的力求完美，但是並未考慮到員工的能力，而且通常會要求速度與品質兼顧，導致員工心生不滿，進一步影響到品質，因此示範型領導者首先應該要先顧及品質，速度為其次，只要在期限內完成即可。另外在員工的部份，則應該在平時就對他們加以訓練，而不是等到要開始作業，才尋找適合團隊的人員。
九、 示範型領導者所應表現的行為
示範型領導者應該要多用「我們」當主詞，尤其是他們所要說的議題是與績效或是誠就有關的時候更應當如此。有一些研究所表達出來的都指出示範型領導者並無顯著效果，甚至指出是無效的領導方法，但是事實上並非如此，因為示範型領導是屬於強硬派、制定高績效、而且要求速度要快，因此才會給人有這種負面印象，其實示範型領導還是有效的，只要適當使用，不要過度的要求，示範型領導也不失為一種很好的領導方式。
要使領導者成為一位好的示範型領導者，可以由幾個方面來著手。示範型領導者應該要要求團隊成員給予回饋，使領導者改善他們原本的習慣。此外；示範型領導者需要從員工個人來著手，盡量採取鼓舞的方式。示範型領導者常會給員工感到不舒適，因此示範型領導者要敞開心房，當員工感到不適感，可以勇於表達自己內心的感受。改造示範型領導者的目標就在於使員工覺得能夠清楚的了解示範型領導者所要求的是什麼，而且要消弭示範型領導者的「以自我為中心」意識(Antonioni, 2003)。
此外，Mersino(2007)提出，如果領導者想要團隊達到良好的績效，但是又不希望使團隊成員感到不舒適，或是認為領導者是一個完美主義者，其實是可以在這兩者之間取得一個平衡點的，因此Mersino(2007)在他的研究中，提出了五個秘訣：
(一) 為團隊制訂目標
有些領導者他們並不為團隊制訂目標，而是批評或是專注於團隊是否有可以改善的空間，因此領導者要試著以制定可以達到，或是能夠讓團隊成員更加精進的目標，而重點是要讓團隊成員知道領導者要的究竟是什麼、期望什麼樣的結果。
(二) 養成以正向的表達方式的習慣
如果領導者可以常常以正向的方式來給予員工表彰或肯定，即使領導者有時候會展現出要求比較多、期望比較大、或是比較吹毛求疵，團隊成員也會了解領導者是為了要顧全大局才會如此。如果可以的話，領導者應該要養成一種習慣，就是當有員工表現良好的時候，應該要讚美他們。
(三) 當設定其他人很高的障礙(bar)時，應該要求他們給予回饋
設定高度的障礙，其實是一件好事，雖然有時候團隊成員會想要確認這些障礙是否真的能夠突破。有些員工看待領導者所給予的高度障礙的方式是，他們認為領導者給予他們這些難以突破的障礙，其實是對他們有很高的期望才會設定這些高標準。因此，為了了解這些障礙是否可以協助員工的成長，領導者應該要與員工溝通，以確保這些障礙對員工而言不會太過度。
(四) 以個人為榜樣來領導
領導者與團隊成員溝通時，要注意自己所說的是否可以與自己的行動配合，也就是要「說到做到」，領導者也要為自己設定高標準，而不是指要求員工做到，因此領導者每天都要很努力的工作，以作為員工的榜樣，使員工有可以效法的對象。
(五) 要求卓越，但不是要求完美
所謂的「卓越」，指的是盡力做每一件應該做的事情；而「完美」所指的是要求人們做所無法達到的事情。
十、 適用領域
示範型領導的適用領域不僅僅限制於企業中的團隊，也可以用於運動團隊，此外，在醫療方面也可以使用。到目前為止，已經有一些文獻顯示出，示範型領導者適合使用在醫療領域，例如：製藥業、醫院、外科等等(Holdford, 2003; Thilo, 2005)。
伍、 步驟
示範型領導者在領導團隊達成績效時，有幾個階段，其步驟示意圖如下頁圖1 所示(Money-zine, 2007a)：
一、 為自己以及其成員訂立相同的績效標準。
二、 親自示範作法。
三、 找出無法跟上步調的成員。
四、 要求績效低落者提出改善其績效的方法。
五、 如果成員無法提升績效，則會找其他人替代。
六、 所留下的團隊成員都是可以達到績效標準，進而達到團隊績效。

圖1 示範型領導者帶領團隊達成高績效之步驟示意圖

陸、 實施成效（實驗成果）
有研究顯示出，當團隊的領導者是屬於示範型領導者時，團隊成員的績效會比他們原本預期的要高。而且通常對團隊成員的期望很高時，他們通常也都可以達到標準(Mersino, 2007)。
柒、 案例
Michael Jordan就是一位示範型領導者，他很成功的領導了有高度動機的團隊成員(Holdford, 2003)。他除了是最了不起的球員之一，他也成功帶領了芝加哥公牛隊，並多次贏得NBA的冠軍。Michael Jordan本身具備了很強的競爭力，而且意志堅定，此外；他還擁有自信心以及非凡的領導能力(Williams, 2004)。因此使他所帶領的團隊有了很好的表現，Michael Jordan並未將所有的功勞歸為己有，相反的，將所有的成功都歸因於他的團隊成員，因為團隊成員的合作才使得他們能夠贏得勝利(McDonald, 2006)。
然而，在Michael Jordan的領導之下，有些團隊成員會感到有些困惑，並且不知道Michael Jordan的下一步會是什麼。而這也影響到了芝加哥公牛隊的比賽結果。因此，也使得芝加哥公牛隊了解到團隊的成功是需要依賴整個團隊的努力，而並非只是單單靠幾個少數的人(Frier, 2004)。
由以上之敘述可知，Michael Jordan很符合示範型領導者的特點，將其所包含之特點整理如下：
一、 他領導具備很高的動機的團隊
二、 因為他的領導，史的芝加哥公牛隊多次贏得NBA冠軍。
三、 他本身有很強的競爭力。
四、 在他的帶領之下，芝加哥公牛隊有很好的表現。
五、 有些團隊成員無法了解Michael Jordan的下一步要做什麼。
由這些特點能夠看出，Michael Jordan的領導型態很符合示範型領導者的特徵與特質。


參考文獻
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