審閱人：方崇雄 教授
作者：范淑婷
策略聯盟
壹、緣起
在現今的競爭商業環境中，改變成為是一種常態(Eddie W.L. Cheng,Heng Li,Peter E.D Love,Zahir Irani,2004)。由於經濟、政治和社經文化造成對於商業、政府及非營利組織在運作上，造成非常大的挑戰與壓力，迫使商業、政府及非營利組織開始尋求合作，建立夥伴關係，以為了增加服務，降低人事及生產成本，或是分享資源(Chris Kloth &Beth Applegate,2004;Issam Chebbi,Schahram Dustdar,Samir Tata,2006)。
有關策略聯盟的定義是指為了雙方明確的商業影響，而有的潛在多元關係(Steve Steinhilber,2007)；策略聯盟能夠成立，至少在價值鏈中，有二個組織結合，以為了維持競爭優勢(Gary D.Holt,Peter E.D.Love,Heng Li,2000)；跨組織合作涉及合作的組織連結以產出成果(Cynthia Hardy,Nelson Phillips and Thomas B. Lawrence,2003)，而成為夥伴關係的策略包含資訊共享、合資或併購(Kloth & Applegate 2004)。
Taragos &Morical(2004)年指出，策略聯盟的夥伴關係是依據合約、角色定義、資源分享或是依據合資的程度成立第三個公司。依據合作的程度及風險，策略夥伴的類型包含：
*資料來源：Applying OD Principles to Partnerships,Gregg Taragos & Keith Morical,2004 OD Network conference,p4.
在兩個或兩個以上的組織為了更緊密的合作，通常會執行複雜的合作專案，但是在專案合作上，可能會因觀點的不清楚以及先前並沒有針對期待、規範和架構說明清楚，導致對於合作過程的負面影響，造成雙方的誤解。
雖然跨組織的夥伴關係說起來很容易，但是不同的組織特性也可能造成合作的障礙。
隨著組織發展的先行者，藉由提供團隊合作(Team Building)、商業發展(Business Development)、社區發展(Community Development)、整個系統變革(Whole System Change)等組織發展方案，開始涉入和多重系統合作的範疇(Kloth & Applegate,2004)。
因此，組織發展實務專家可藉由提供跨組織發展的方案技術，以便協助增強策略聯盟的合作效益。
貳、意義
Taragos引用KPMG Alliances and Lokey(2004)的資料，指出在策略聯盟形成的過程中，只有30%的聯盟合作可以成功，高達70%是失敗的；在70%的失敗案例中，有30%是因為結構因素(包含互補的核心競爭力、規模、情勢)，70%則是因為“合作關係”因素(信任、承諾、文化、溝通)而失敗。
因此，組織發展實務專家在協助增強策略聯盟合作效益時，應該兼具有效改善跨組織的“結構因素”與 “合作關係”因素。而此二種因素，應可依跨組織策略聯盟的發展進程，區分為三個階段—策略聯盟前、策略聯盟的過程以及策略聯盟後，亦即此三階段應該援引不同的跨組織發展方案，協助解決策略聯盟的跨組織“結構因素”、合作關係”因素，以及評估策略聯盟的合作成效。
參、功能(目的)
因此本文在探討如何增強跨組織間策略聯盟的合作效益時，將區分為三部分的跨組織發展方案加以探討：
一、策略聯盟前--協同合作法(Collaboration):討論何種組織間的聯盟方式比較適合組織的需求，以及促進組織間對於聯盟方式的溝通策略。
二、策略聯盟的過程--合夥法(Partnership)：在整個策略聯盟的過程中，可以運用促進合夥關係的原則及工具，增加策略聯盟成功的機率。
三、策略聯盟後—策略聯盟形成評估指引(Strategic Alliance Formative Assessment, SAFAR)：運用四步驟的過程評估方式，協助聯盟組織的領導者、成員彼此溝通聯盟的優勢。
肆、內涵(類型)
依據策略聯盟發展的三個階段，本文援引的跨組織方案的內涵說明如下：
一、策略聯盟前—協同合作法：Kloth & Applegate (2004)所提出的跨組織發展方案為：
(一)連續性共同合作模式(A Working Together Continuum)：協助二個或二個以上組織能夠判斷何種情境適用於何種協同合作的方法。
(二)六種共同合作溝通(Six Working Together Conversations)：提出跨組織間討論共同合作模式的溝通內容及方式。
二、策略聯盟的過程—合夥法：Taragos & Morical (2004)提出『策略夥伴關係的跨組織發展方案原則與工具』
三、策略聯盟後—策略聯盟形成評估指引(SAFAR)：由Rebecca Gajda(2004)提出的四階段評估過程。
伍、步驟
依據策略聯盟發展的三個階段，本文援引的跨組織方案的實施步驟說明如下：
一、策略聯盟前--協同合作法
在夥伴關係中，協同合作是重要的方法，但是對於組織發展專家而言，判斷何種組織情境適用於哪一種協同合作的方法是一個很大的挑戰，因此Kloth & Applegate (2004)提出二個協同合作的模式(Models)幫助OD專家回應下列二項問題：
1. 我們如何區辨共同合作的程度，而讓組織中和系統中的人了解特定的差異以及用共通的語言來溝通彼此的選擇—連續性共同合作模式(A Working Together Continuum)。
2. 當人們進入到夥伴關係時，哪一種溝通方式是需要被鼓勵的，以便在不同的選擇中，做出抉擇—六種共同合作溝通(Six Working Together Conversations)。
(一)連續性共同合作模式(A Working Together Continuum)
我們可以觀察個人在團體組織中的連續性，由全然的自我導向(Self-focused)轉變至全然的他人導向(Other -focused)。Kloth & Applegate指出組織關係的五種類型：
*資料來源：Inter-organizational Collaboration & Partnerships: A Critical Analysis, Chris Kloth & Beth Applegate, 2004, OD Network Annual Conference, p2.
1.獨立(Independent)
在跨組織開始共同合作之前，可以被稱之為各自獨力運作。各組織有各自的願景、任務目標、價值觀、資產，即便各組織在相同的領域中，各組織仍然會具焦於創造在相同領域中的特定地位，各組織可能會知道他們的「競爭者」，但他們和競爭者論及未來的發展趨勢、新服務或產品。
2.協調(Coordination)
當政府組織考量立法或規範省油或是駕駛者安全法規，自動者製造者可能決定表達共同的因規範所導致的成本信息給消費者、產業或是勞動職場。在此一傳遞共同信息的過程中，他們可能不會分享有關他們工程師設計省油或是安全改善的資訊。
3.合作(Cooperation)
此時商業或是組織可能共同合作去滿足市場需求，以強化他們的優勢。不論是單一汽車製造公司的每一製車的部門，汽車公司會和其他公司簽約合作生產零組件，他們提供特定一組科技的規格給所有他們的夥伴公司，但是可能不會分享公司對於產品行銷的策略或是他們正在發展的其他產品資訊。
4.協同合作(Collaboration)
有時商業或是組織發覺藉由開放組織疆界去分享彼此考量的專業知識，是達到擁有共享目標的最好方法。一家在非常小利基的軍用(military)電子領域邀請它的二個競爭者去參加未來搜尋會議(future search conference)支持公司的策略規劃。產出的一項結果是三者之間有一個協議去制訂在產業中一項特定技術規格的標準規格。在此一合作的內容中，協同合作的關鍵因素是組織間為了達到令人信服的共同目標，彼此願意開放組織疆界，可能的形式包含分享財務訊息，改變內部的政策和執行方式，以便創造合作綜效。他們選擇和對方共享控制權及責信，以便發展共享的未來。
5.整合(Integration)
最後，有些組織可能發現他們的商業利益是非常相似，而且他們的未來是很糾結的，他們可能選擇整合，常見的整合方式是合併(merger)或收購(acquisition)。商業組織可能會決定競爭的價格，接近市場佔有率或是其他促使整合達到所要的利益。
6.週而復始
每一個合併提供每一個組織機會重新在所處的產業擁有獨立的地位，如銀行和醫院合併，他們成為持續多元化的財務和健康照顧產業的一部份。
在此一觀點中，必須要強調的是沒有一個方式是優於其他的方式。相反的，選擇任一方式的關鍵在於夥伴工作的內容上，更進一步來說，組織夥伴可能會發現和同一個組織可能可以基於共享利益的前提下，適度地運用不同的合作方式。
潛在的合作夥伴需要鼓勵聚焦於關於他們關係形象的討論，以便決定哪一種共同合作是最符合特定情境的方式，但是他們需要討論什麼呢？
Kloth & Applegate (2004)提出六種因素當作合作夥伴間需要鼓勵去建構和維繫任何共同合作形式的的關鍵溝通。這六種因素可以幫助組織做成有關對於合作關係中，哪一種共同合作方式是最適當的決定。
(二)六種共同合作的溝通(Six Working Together Conversations)
資料來源：Inter-organizational Collaboration & Partnerships:A Critical Analysis, Chris Kloth & Beth Applegate, 2004, OD Network Annual Conference,p5.
1.共享目標(Shared Goals)
第一個溝通是有關共享目標，當多數的潛在合作夥伴開始共同合作共享目標的溝通，通常他們會限制他們的焦點在於最明顯且表面的共享目標上。他們可能會談論有關降低成本和提升服務內容的期待，但是他們可能不會討論到他們期待降低的是哪一項成本，被期待降低的比率是多少或者是期望改善服務的面向為何，以及期待改善的程度。在此溝通的關鍵是在共享目標上盡可能得到清楚和廣泛的項目。
2.共享權力(Shared Power)
第二個溝通是有關共享權力，權力是被定義為達成共享目標所需知識、技術、其他資源的群集。此一溝通的關鍵在於每一合作的夥伴被期待必須將達到共享目標所需的所有資源，帶到談判桌上。
3.共享互相依賴正當性的觀點(Shared View of Legitimate Interdependence)
在經過前二個溝通後，合作的組織必須基於尊重共享目標的立場，並且確認他們的信念—他們是互相依賴的正當性。這是真實性的確認，如果一個或多數合作夥伴不確定另一個夥伴是否真正願意投入共同的目標，則可能會導致嚴重質疑合作的夥伴關係。
4.互信尊重和信任(Mutual Respect & Trust)
互相依賴的核心是弱點，隨著合作夥伴的緊密關係由協調轉換至協同合作，潛在的弱點越大，且信任和尊重的需求程度在合夥關係上所佔的比重就越大。此一溝通的挑戰在於將尊重和信任至於適當的內容(context)，但是要彼此誠實和開放是困難的，通常我們不會意識到我們將之前和其他組織合作經驗的害怕帶到目前的情境，如果合作夥伴能意識到這些議題，將會有助於改善。
5.共享控制(Shared Control)
在共享權力和互信尊重之間的連結是共享控制，如果我們需要彼此分享知識、技術和其他資源去達到共享的目標，那我們必須要有信心我們能得到我們所需要的質與量，以及準時完成我們工作的部分。在此一溝通的關鍵，我們需要討論有關我們需要的是什麼、什麼時候需要、要求的品質為何、哪一個系統是各自合作夥伴應該去完成自己的部分。
6.共有的責任(Shared Accountability)
在共享目標和信任之間的連結是有責性，合夥關係的目的是結果，此一溝通的關鍵是訂定清楚的結果、績效改善和持續的學習，而不是判斷，適當的回饋資料收集是強化工作及工作關係的品質。
上述的組織發展策略是在於解決判斷何種組織情境適用於哪一種協同合作方法的問題，但是如何讓合作可以成功？也許必須針對藉由策略聯盟的過程，提出有效的跨組織發展方案，以達到策略聯盟的目的。以下就策略聯盟過程的跨組織發展方案—合夥法，加以介紹。
二、策略聯盟的過程--合夥法
Taragos& Morical (2004)先依據「協同合作」及「合作關係」的程度，指出合夥的程度(Levels)如下圖：
*資料來源：Applying OD Principles to Partnerships,Gregg Taragos & Keith Morical,2004 OD Network conference,p11.
在策略聯盟夥伴關係時，Taragos& Morical (2004)認為會面臨下列因素的挑戰：
1. 取得承諾並且需共同形成產品活動過程。
2. 在夥伴間建立共同的策略去改善績效和顧客的滿意度。
3. 藉由改善績效以便在目標市場中增加市場佔有率(Market Share)。
4. 在產品研發、簽約過程、營運、行銷和教育訓練方法上解決衝突。
5. 為夥伴及最終端的使用者設計產品。
6. 改善供應鏈。
7. 調整售價和商業模式。
因此 Taragos & Morical(2004)提出，『策略夥伴關係的跨組織發展方案原則與工具』包含：
步驟一：決定策略夥伴的需求
組織發展實務專家藉由協助進行股東成員訪談和信任和商業活動調查，以了解策略夥伴彼此的需求。
工具(一).—進行股東成員訪談，了解下列事項：
1.商業策略：此一商業策略是基於降低成本和增加效益的考量，還是 要求擁有較低的價格。
2.合夥關係：增加供應商的專業知識和關係。
3.股東關係：從內部關鍵部門和重要的供應商接觸資源。
4.領導階層承諾：領導階層對於設計及發展長期過程的意願。
工具(二).—信任和商業活動調查量表
Taragos &Morical(2004)，提出此一調查量表，以了解策略夥伴彼此的信任程度，以及策略聯盟的需求。
*資料來源：Applying OD Principles to Partnerships,Gregg Taragos & Keith Morical,2004 OD Network conference,p18.
步驟二：建立信任和策略聯盟
可藉由下列二項工具了解彼此的期待，以及雙方對於策略聯盟願意共同合作的目標與方向；組織發展實務專家可以協助策略聯盟的合作雙方，藉由詢問及評估下列問題，協助組織間建立策略聯盟。
工具(一).—交換期待
1.我們認為你如何看待我們的合作關係？
2.我們期待你如何看待我們......
3.我們如何看待你在我們的合作關係...
4.我們認為我們可以改善我們的關係....
工具(二).—投入活動
包含夥伴和關鍵股東共同討論，以下議題：
1.目前的優勢和劣勢
2.成功的願景
3.成功的明確指標
4.成功所需的行為
工具(三)建立策略結盟工具—
1.輸入合夥夥伴的基本資料及合作評估
資料來源：Applying OD Principles to Partnerships,Gregg Taragos & Keith Morical,2004 OD Network conference,p21.
2.建立聯合商業活動
藉由下列程序，支持聯合商業活動：
1.清楚定義目前及未來商業策略
2.定義對於合夥成功的清楚和特定指標
3.給予夥伴一個機會選擇何時和如何發展他們的商業
4.在多元夥伴中降低衝突
步驟三、定義成功的必要條件以及核心競爭力:
組織發展專家可藉由下列工具，協助欲策略聯盟的組織定義策略聯盟成功的條件，以及合作後的核心競爭力。
工具(一).—多維度評估者評估(Multi-Rater Assessment)
1.評估目前和設定達到願景的績效行為：
(1)定義發展需求和技術落差
(2)包含行動計畫
(3)藉由績效回顧，設定期待和回饋發展效果
(4)合併現有的訓練
(5)測量改善
2.支持被要求的商業職能：
(1)在一個夥伴或夥伴間定義重要行為的落差
(2)明確的工作以及成為夥伴
工具(二).定義成功的必要條件—方案評估(Program Assessment)
1.評估關係和實務運作：
*資料來源：Applying OD Principles to Partnerships,Gregg Taragos & Keith Morical,2004 OD Network conference,p25.
2.討論結盟會議:策略-行為-方案：共同目標
*資料來源：Applying OD Principles to Partnerships,Gregg Taragos & Keith Morical,2004 OD Network conference,p26.
步驟四、設計驅動結果的共同方案：
組織發展專家可藉由下列工具設計策略聯盟的共同方案：
工具(一).—統計模型(Statistical Modeling)
1.連結工作行為和商業結果：
(1)因果模型Causal Model(LISREL)
(2)運用最重要的商業測量
(3)和關鍵職能/行為進行比較
(4)發現導致結果的關鍵行為
a. 選擇客戶特定的產品31%
b. 建立關係27%
c. 回應市場19%
d. 回顧顧客資料10%
e. 呈現策略9%
f. 維持客戶接觸4%
(5)定義如何達成方案的影響效益
(6)計算可能的利益
2.支持聯合商業活動和被要求的職能：
(1)結合數量很大的具競爭性的目標和活動(發展、薪資、市場)
(2)聚焦於少數關鍵技能的訓練
步驟五、引導發展和執行：
在策略聯盟的共同合作方案要開始推動前，組織發展實務專家，可幫助策略聯盟的組織，舉辦『計畫產品前開辦活動』的會議，以確定產品的相關執行細節。
工具—計畫產品前開辦活動(Map Pre-Product Launch)
1.舉辦指導團隊會議，定義：
(1)責任/責信
(2)產品規格
(3)溝通計畫
(4)行銷計畫
(5)首次展示的規劃/時間
(6)軟、硬體評估：甘特圖和回顧
步驟六、測量及增強績效：
組織發展實務專家，可幫助策略聯盟的組織藉由『商業監督』來測量及增強績效。
工具—商業監督(Business Monitor)
1. 因果關係測量：包含職能、關鍵商業結果(營業額、服務、營運以及發展)、規劃。
2. 測量策略聯盟的組織夥伴
3. 連結軟體及硬體的測量
4. 管理策略聯盟計畫
5. 從策略聯盟計畫獲得酬賞。
雖然，Taragos (2004)提出『策略夥伴關係的跨組織發展方案原則與工具』有助於策略聯盟的組織夥伴規劃及共同執行策略聯盟；但是，對於策略聯盟的合作成效，卻沒有一個具體的評估工具。而Rebecca Gajda(2004)即從協同合作理論(Collaboration Theory)中提出評估策略聯盟的工具—策略聯盟形成評估指引(SAFAR)，本文將此一工具整理成策略聯盟後，組織發展實務專家，協助策略聯盟的組織夥伴評估合作成效的組織發展方案技術。
(三) 策略聯盟後--策略聯盟形成評估指引(Strategic Alliance Formative Assessment Rubric,SAFAR)：Gajda(2004)指出策略聯盟形成評估指引，呈現了在策略聯盟發展上的多元層次以及多元目標、策略/任務、領導者/做決策，人際間溝通特質的整合，請見下表。
*資料來源：Utilizing collaboration Theory to Evaluate Strategic Alliance,Rebecca Gajda(2004),AmericanJournal of Evaluation,25(1),71.
此一評估工具不僅讓方案評估者能評估協同合作，而且也可以在策略聯盟的每個階段進行評估計畫。SAFAR有四步驟的評估過程：
步驟一、召集聯盟領導者進行焦點團體訪談
召開團體訪談有二個目的，其一為“行銷”合作，第二為收集合
作的觀點，Rebecca認為對於聯盟合作評估有興趣的個人或人群，
必須被視為是策略聯盟主要參與者。從團體討論的過程中，成員
可以得到所有人員以及參與機構對於合作努力的資訊。
步驟二、估計整合及專案的基礎線
在策略聯盟形成後不久，從所有單位的代表被邀請參加工作坊。 此工作坊通常第一次所有成員參與成為團體，此一目的是為了：
1.在專案經理、經理、與參與專案的人員間建立關係。
2.建立合作的內容。
3.收集量化和質化的資料作為形成評估的基礎線。
設定此一階段的內容，可依據Rebecca的SAFAR的表格，不同的聯盟夥伴能夠被不同整合程度所引導，而進行溝通回應。此階段參與者被要求討論目前和專案的整合程度，方案評估者要求策略聯盟代表評估他們現在的整合程度並且推測他們所想要的整合程度。
步驟三、合作基礎線資料報告
合作基礎線資料報告應該界定目前不同組織單位間的整合程度，做一個整合所有合作單位的整體報告。此一報告應該要綜合、具焦並平均量化資料，並且向組織內及組織外的單位報告，以使大家能往期待的整合程度邁進。
步驟四、評估合作的成長
經過所有的聯盟發展階段，所有主要的股東成員以及聯盟代表被 邀請參加追蹤團體(Follow-up Workshop)，此一團體的目的是為了 評估和建立合作。在追蹤合作團體，後測的基礎線資料會被確認 和紀錄的，當然，所有成員也可因此很慶祝合作努力的成長，此一團體內容有點類似步驟二。
由於策略聯盟是涉及跨組織的合作，再加上策略聯盟依據其目的，而有不同形式的合作，因此目前在組織發展領域，有關策略聯盟的跨組織發展方案，必能因應不同形式的策略聯盟，而加以創新；而依據Kloth & Applegate(2004)的觀點，認為共同合作是一個『週而復始』的過程，因此本文認為組織發展實務專家，在有關策略聯盟的跨組織發展方案，如果能運用Gajda(2004)的策略聯盟形成評估指引(SAFAR)，當成指引及過程評估的觀點，將能以廣泛的觀點，來協助各組織達到策略聯盟的目的，而Gajda(2004)的策略聯盟形成評估指引SAFAR，也被視為是很好的評估跨組織合作的工具，下一節將針對策略聯盟形成評估指引(SAFAR)的實施成效進行說明。
陸、案例
Gajda(2004)的研究，主要是針對美國一項跨組織的合作(Project LINK)，進行評估，而產生的跨組織發展方案，以下就Project LINK的實施過程加以介紹。
由於美國校園暴力的情形日益嚴重，因此學校安全單位、聯邦教育部門、健康和人類服務以及法務(Justice)當局自1999年發起一項共同合作的活動，稱之為安全學校/健康學生(SS/HSI)，以促使校園安全和青少年健康發展。
第一年美國當局提撥4千萬美金給SS/HSI，此方案前二年給77個有和當地心理健康和法律機構合作的地區學校，總計約1億4千4百萬美金。一個當地的SS/HSI，如1999年成立的the Larimer County Interagency Network for Kids(LINK)期望建立一個和更多社區單位(包含心理健康、法律強化、社會服務和其他非營利機構)服務合作的機制，SS/HSI希望能有針對策略聯盟以及共同合作有更深的了解與證據，因此開始進行該方案的評估(使用SAFAR)。
步驟一、召集聯盟領導者進行焦點團體訪談
在Project LINK此一焦點團體的參加者必須包含專案協理、Pupil Service的協理、危機處理的協理、藥物和酒癮預防單位的主管等，一起討論並分享對於共同合作、宗旨、策略/任務、領導/決策、人際動能及溝通等事項的觀點。
步驟二、估計整合及專案的基礎線
在Project LINK，此會議的參加者包含各單位被選進SS/HSI的組織領導者和成員，約有35人參加，並報告7個不同組織的實體。
步驟三、合作基礎線資料報告
在Project LINK，整合程度報告的資料是與未來成長的資料進行比較，以便作為資源分配和未來成長方向的導引。
步驟四、評估合作的成長
在Project LINK，在追蹤報告中，呈現合作網絡的合作程度成長的結果，使用量化和質化的資料呈現共同合作的成長，以向聯邦專案官員、股東、專案管理團隊、媒體、和公眾證明此一專案是成功的。
柒、實施成效
實施SAFAR的成效，就參與Project LINK的參與者，認為在步驟一的活動，有助於他們去定義“合作”，認知他們在此活動的角色，而不僅只是出席“會議”，而且可以了解其他夥伴的期待。而第二階段的參與者則聲稱學到合作有很多作法有時候在群體間會有衝突，他們也同時學到依據他們的目的、策略/任務、領導/決策、人際/溝通特質建立連結與關係(Gajda,2004)。
亦即藉由SAFAR的實施，讓不同的跨組織單位有更多針對合作專案的溝通，並且因為擁有共同合作的基礎線，以及不斷的報告現在與預期目標比較得差異，讓不同的跨組織單位有很清楚的發展方向，以致讓Project LINK的策略聯盟計畫成功。
在Gajda(2004)提出SAFAR後，開始有依據此一模型，進行的研究，包含Amy Etherington(2005)在一篇網絡(Netorks)評估工具，即將SAFAR列為其中一項的評估工具；Tony Beck(2005)使用SAFAR的系統概念，評估一項美金463,500元的專案(World Bank Development Grant Facility to the ProVention Consortium).Understanding Collaboration(2007)將SAFAR用來解釋伊利諾州P-12的共同合作概念。
從這些研究，策略聯盟形成評估指引(SAFAR)，目前已經開始被運用在有關共同合作、網絡等的相關評估工具。若組織發展實務專家可將SAFAR當成指引及過程評估的觀點，將能以廣泛的觀點，來協助各組織達到策略聯盟的目的，但是仍須發展更多的實務干預技術，尤其，從Bayer-Millennium 共同合作的經驗中，所獲得的策略聯盟教訓之一是聯盟夥伴能完全貢獻自己的專門知識及技術，才能完全稱之為成功的策略聯盟(Karl Ziegelbauer & Ronald Farquhar,2004)。
參考文獻
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3.Cynthia Hardy,Nelson Phillips and Thomas B. Lawrence.(2003).Knpwledge and Influence: The Organizational Effects of Interorganizational collaboration,Journal of Management Studies 40:2.
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5.Eddie W.L. Cheng,Heng Li,Peter E.D Love,Zahir Irani(2004).Strategic Alliances: A Model for Establishing Long-term Commitment to Inter-organizational Relations in Construction.Building and Environment 39,459-468.
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7.Gregg Taragos & Keith Morical, (2004). Aapplying OD Principles to Partnerships, OD Network Conference.
8.Issam Chebbi,Schahram Dustdar,SamirTata,(2006).The View-based Approach to dynamic Inter-organizational Workflow Cooperation. Data & Knowldge Engineering, 56,139-173.
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11.Steven Steinhilber(2007).Strategic Alliances Update:Recent Developments and a View to the future.Industry Analyst Teleconference.
12. Thomas G. Cummings & Christopher G. Worley,(2001).方崇雄譯，(2005).組織發展與變革(Original : Organization Development & Change 7e),華泰文化。
13.Tony Beck,(2005).Evaluation of World Bank Development Grant Facility Funding to ProVention Consortium.Unpublished.
14.Understanding Collaboration,(2007).A Resource Paper Prepare for the Illionois.Board of Higher Education.
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