跨組織聯合採購方案

類型：組織間營運效能
審閱人：方崇雄 教授
作者：程挽華

跨組織聯合採購方案
壹、緣起
跨組織聯合採購方案，(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR) CPFR係透過正式的領導路徑提供協力過程所需之資訊。許多在改進供應鏈績效表現確認了合作方案的重要性，經由跨企業組織的活動與程序的整合，合作方案分享其投資、風險、資源，致使成長和投資回收，並且導致了新戰略，譬如快速反應(QR)，高效率的消費者反應(ECR)，銷售者存貨的處理(VMI)，以及跨組織聯合採購方案(CPFR)，越來越多的產業採取這些方案 (Danese, Romano & Vinelli，2004)
CPFR源於1995年9月，由Wal-Mart和其供應商Warner-Lambert、SAP、Manugistics軟體公司，及Benchmarking Partners 顧問公司等公司共同成立的零售
業供應鏈工作小組(Retail Supply Chain Working Group)，針對解決零售業供應鏈
問題所發展而出的方法論。Wal-Mart和其供應商進行供應商與零售商快速回應之示範計畫，產業共同標準協會(Voluntary Interindustry Communication Standards， VICS)利用其中有關買賣雙方合作預測市場需求內容為基礎，於1998 年由美國的非營利機構VICS 協會(Voluntary Interindustry Commerce Standards自發性產業間商務標準協會)所提出所謂CPFR 內涵蓋由產品之製造與銷售供應鏈體系內所有的企業間互動的規劃、執行、監控，以達到最佳效益的其他活動，期望供應鏈體系之成員能經由反覆縝密的商務協調、互動，將其成員之營運作業同步化。故CPFR可視為協同規劃、預測和補貨的標準科技技術。CPFR最初多運用於雜貨業而後廣泛應用於藥品、機械產業等。
貳、定義
CPFR是一個供應鏈合作的應用實務，讓合作夥伴運用資訊科技（網際網路或EDI）分享預測與結果資訊，最終達成減少整體供應鏈的庫存成本，並增加商品的可利用率與銷售量。CPFR其主要強調經由供應鏈內成員之參與協同合作，建立一整體供應鏈的銷售預測模式，消除各成員間之藩籬，並分享其資訊與分擔風險。CPFR也是一個指導架構（Guidelines），提供一個參考架構、模式以及技術，讓合作夥伴可以依據共同進行計畫評估與決策。CPFR係根據相關正式的指南，提供關於合作過程的資訊，得出合作過程細節和包含的夥伴。CPFR是一個相對地新動議，明顯地顯示在供應鏈表現有正面作用，也指導供應商與零售商進行協同預測與例外狀況之處理機制。產業共同標準協會(VICS)視CPFR為描述供應鏈合作方式，並定義它作為支持網際網路，在改進顧客服務之同時，以求根本地減少存貨和費用商業慣例。相較策略聯盟(Strategic Alliances)，CPFR集中了強烈連接企業規劃、預測和下單，更加深刻分享資訊。
參、目的
CPFR主要驅動力為適用那些包括劇烈競爭、短週期壽命產品、國外生產和供應鏈成本結構，特別是銷售商準備削減成本情況。CPFR 之目的為對零售商透過此機制以降低其庫存、減低缺貨率，對供應商則透過此機制以更精確掌握需求狀況，針對需求進行產品之補貨規劃，以降低訂單週期與非必要性庫存的數量，因此，全球零售業正積極運用CPFR 模式推行供應鏈的協同合作。
肆、CPFR模式
產業共同標準協會定義CPFR關鍵角色架構 (key CPFR scenario lead roles defined by VICS)，對於買賣雙方，提供四組角色扮演的架構 (如表1)，依供應鏈成員的權力結構與專長，來選擇最適合彼此合作的一套架構，作為彼此權責劃分與互動的依據。對於供應鏈的協同合作與決策，可以分為：規劃、預測以及下單三個階段，買賣雙方在進行協同合作之前，應先討論角色架構，在前述三項決策中決定誰是決策者以及雙方所扮演的角色。因此，CPFR買賣雙方關鍵角色架構之特點為：(一)基於不同系統特性，買賣雙方應選擇不同的CPFR 劇本，作為雙方供應鏈決策中定位的參考。(二)買賣雙方皆參與需求規劃與預測的過程，但應注意決策權之單一化，以及預測時參與成員們使用資料的唯一性。
表1 CPFR關鍵角色架構

資料來源: CPFR網站
CPFR 模式中的三個關鍵活動：銷售預測(Sales Forecast)、訂單預測(Order
Forecast)、訂單產生(Order Generation)，其中最終管理者在協同作業後，交由雙方中的其中一方來主導決定，由那一方來主導，則將根據雙方的能力、資源與資訊系統等面向來決定。因此，CPFR 在執行預測及訂單產生時可分成A、B、C、D 四種情境：
情境A：強調預測及訂單產生，由買方統籌管理。
情境B：則由買方預測需求，賣方統籌預測與訂單產生，適用於供應商與零售商
之間。
情境C：強調由買方負責所有的預測，賣方負責訂單產生。
情境D：強調由預測及訂單產生，由賣方統籌管理。

伍、CPFR之階段與步驟
VICS 協會於1998 年發表CPFR 的指導原則中，將整個協同合作的流程分為三大階段，並依其功能分為九個實施步驟，第一階段為規劃階段，包含步驟一發展協同商務協議和步驟二發展聯合事業計劃；第二階段為預測階段，包含步驟三建立銷售預測、步驟四.銷售預測的異常辨識、步驟五.協同處理銷售預測異常項目、步驟六.訂單預測、步驟七.訂單預測的異常辨識，步驟八協同處理訂單預測異常項目；第三階段為補貨階段，為步驟九執行階段。三個階段九個步驟之說明如下：
第一階段：協同規劃(Collaborative Planning)
協同規劃主要目的是讓供應鏈體系成員間的規劃活動能先取得一致的基礎，以利後續作業的展開，一則確定協同運作關係的基本參數，二則為確定協同運作的商業流程。
步驟一.發展協同商務協議：
買方與賣方擬定執行原則與相關規定，以建立協同合作關係，並訂定雙方「協同合作方案」。這個方案的內容包含雙方的預期目標，以及達成目標所需要的能力、人力資源及系統建置狀況。同時定義協同合作的要點、承擔角色，以及流程中的服務與訂購承諾等要項。此外，訂定資料共享項目，並設立保密約定。日後雙方依此「協同合作方案」，展開協同合作關係。
步驟二.發展聯合事業計劃：
建立雙方同意的補貨策略，針對雙方經營策略與營運計劃進行溝通，分享階段性的營運目標及策略，以共同研擬夥伴關係策略及合作計劃。雙方必須針對協同合作的產品項目，規劃協同合作產品類別及促銷計劃，並建立產品資料，運用分享資訊所建立的「協同合作商業計劃」，以提升預測品質，強化供應鏈合作夥伴間的溝通與協調性。
第二階段：協同預測(Collaborative Forecasting)
預測會存在誤差，供應鏈體系成員各自進行的預測亦然，協同預測是協調成員在進行銷售預測或訂單預測時，發生不同意見時能協調達成共識，並獲得更精準的預測。
步驟三.建立銷售預測：
在此步驟中，需求資料用來支援建立銷售預測，需求資料可以是零售商的銷售點資料、物流中心的缺貨資料，或是製造商的生產需求資料等。銷售預測通常是由買方或賣方先行產生，再與另一方溝通協調，然後成為雙方產生後續訂單預測的共同依據。銷售預測納入許多雙方相關資訊，例如：協同合作商業計劃、促銷活動行事曆、銷售點資料、促銷活動成果資訊等。
步驟四.銷售預測的異常辨識：
此步驟要找出那些產品項目不符合銷售預測之限制，這些限制由買方與賣方比較訂單預測及供貨能力來共同擬定，最後將產生一份異常狀況清單。協同合作方案會制定一套認定銷售預測異常狀況條件，用來控制預測。發掘銷售預測異常狀況可以透過雙方認定的銷售條件，例如：零售商庫存量和銷售預測準確度。
步驟五.協同處理銷售預測異常項目：
經由交換共享資料、傳送電子郵件、電話或會議討論等方式，來解決銷售預測上的異常項目，然後調整銷售預測。在多次協同解決銷售預測異常項目後，可望增進雙方對最後承諾訂單的信心。
步驟六.訂單預測：
此步驟結合步驟三所產生的銷售預測、行銷成果資訊、庫存策略、出貨歷史資料及目前產能限制等資訊，以產生訂單預測來支持銷售需求及步驟二所擬定的「協同合作商業計畫」。訂單預測之短期用途可以用來產生訂單，而長期的用途則可以用於生產規劃階段。
步驟七.訂單預測的異常辨識：
此步驟類似於確認銷售預測異常狀況，發掘訂單預測異常狀況可以透過雙方認定的條件，例如，製造商對零售商庫存之服務率和訂單達成率。
步驟八.協同處理訂單預測異常項目
此步驟類似於協同解決銷售預測異常項目，探究訂單預測中的異常項目，然後提出訂單預測變更。
第三階段：協同補貨(Collaborative Replenishment)
完成協同規劃與協同預測後，進行補貨數量的決定更將為正確。CPFR 模式透過凍結(Frozen)期間的概念，將訂單預測轉換成承諾訂單(Committed Order)，代表成員彼此同意在計畫中鎖定訂單數量。
步驟九.訂單產生：
最後將訂單預測轉成承諾訂單，至於要由買方或賣方來產生訂單，取決於何者的能力、系統及人力適合執行此步驟。但不論是由誰來產生訂單，重點在於這份承諾訂單的訂貨必須符合預測。
三階段九個步驟，是執行CPFR 模式的流程，如將九個步驟的項目細分，可以發現每項並非有高深的理論，就如同企業行事曆中的一般事項。如「協同協議」中，企業與企業在從事專案交易時，也有簽訂協議書或合約情形；在「協同預測」中，為達到有效的銷售，與往來廠商分享市場預測、促銷活動資訊、生產資訊等。RonaldK.I(2004)認為，CPFR 是企業與企業之間的合作流程，其中涵蓋了企業與企業的共同目標，互相信任，企業內部與外部因素，以及企業內部人員與組織的協調溝通，如圖2所示。加上這些內外因素，執行CPFR 必須有堅定的決心(Danese, Romano & Vinelli，2004)。

圖1 CPFR的九大步驟
資料來源: Danese P., Romano P., Vinelli A., (2004), “Managing business processes across supply networks: The role of coordination mechanisms”, Journal of Purchasing and Supply Management, vol.10, n.5, 2004, pp.165-177

圖2 CPFR之關係
資料來源：Jerold P., Cederlund, Rajiv K., Susan A.,Sherer, and Yuliang Y.. How Motorola Put CPFR into Action. http://www.vics.org/committees/cpfr/.
陸、CPFR 新的模式
　　VICS 協會1998 年發表CPFR 的架構式執行流程太過於複雜、缺少明確的回饋迴路，該協會於2004 年1 月發表了具有回饋系統的CPFR 智慧型圓形架構，如圖。消費者是整個模式的重心，零售商及供應商協同參與商業策略與計劃、需求與供應管理、共同執行及分析，執行過程中可以反覆運作，沒有一定預先設立的順序步驟，模式的焦點放在顧客滿意上(如圖3所示)。圓形循環模式之優點為：
1. CPFR 的執行指導手冊(CPFR process guidelines)為基礎。
2. 彌補CPFR 在決策支持上的不足。
3. 增強CPFR 對企業內部流程的協調性。
4. 提供整合性的預測、行銷、生產計劃、補貨計劃及控管流程。
　　CPFR 智慧型圓形循環架構分成四大部分八個任務，詳述如下：
1.策略與規劃Strategy and Planning：
.--訂定協同規劃協定Collaboration Arrangement
設立零售商與供應商合作關係的商業目標，確定協同合作的範圍，界定雙方
協同合作的規範、責任、檢查機制和逐步的作業程序。
--.建立協同商業計劃Joint Business Plan
雙方必須針對要協同合作的產品項目，產品的促銷活動，存貨政策的更改，產
品目錄的選擇，產品的介紹及開發，並建立產品資料，強化供應鏈合作夥伴間的溝通與協調性。
2.需求與供應管理Demand and Supply Management
--協同銷售預測Sales Forecasting
擬定對準消費者需求的銷售預測，運用需求資料來支援建立銷售預測，需求
資料可以是零售商的銷售點資料、物流中心的缺貨資料，或是製造商的生產需求資料等，最後依零售商與供應商所選定情境的裁定者決定銷售預測。
--協同訂單預測Order Planning Forecasting
依據銷售預測的資訊，存貨要求的水準，訂單及運送的前置時間等，來確定
對未來產品的訂單及運送的基本要求。
3.執行Execution：
--產生訂單Order Generation
從自動淘汰或自己挑選的過程將訂單預測轉成承諾訂單，至於要由買方或賣
方來產生訂單，取決於何者的能力、系統及人力適合執行此步驟。但不論是由
誰來產生訂單，重點在於這份承諾訂單的訂貨必須符合預測。
--.訂單實現與補貨執行Order Fulfillment
從產品的製造, 包裝, 海運, 國內運送到倉儲的過程資訊，分享協同夥伴。
4.分析Analysis：
--.異常事件管理Exception Management
檢視協同合作雙方是否超越合作的界線，計劃是否需要調整或操作上有所改
變，以及評估原先計劃和執行後的數據對照，是否與預先設立可以忍受的限度及
範圍內，並提供其他的解決方法。

圖3 CPFR新的模式
資料來源: http://www.vics.org/committees/cpfr/

柒、案例
Motorola公司如行動電話手機多數領導廠商般，非常瞭解客層。經理對於Motorola的行動設備事務部門，必須了解精明的消費者和追求流行者，它們購買手機的意願，因此公司社設計了120個式樣，製造併銷售提供全球。其中困難處在於要知道製造和銷售數量。準確下單對銷售商是重要的。Motorola只能預見發貨給銷售商的分配中心，但不能從銷售商的分配中心預見對商店發貨。預測之錯誤率非常高，以致造成經常過度出清存貨。Motorola 認為，需要改進對公司與顧客的預測能力，建立合作關係，有效的在高度價格敏感市場上競爭。
2001年起，Motorola採行CPFR，希望透過與銷售商合作改善銷售績效。為朝向這些努力，高層管理團隊引入成員Jerry Cederlund。Jerry Cederlund是Motorola在北美的一位顧客經營部門主管，對於實施CPFR富有經驗。
過度強調下單會削弱CPFR效果，應同時注重規劃與預測。目標不明確、缺乏行政資源會導致CPFR失敗，參與對象未能擴及關鍵商業夥伴也會招致領航計畫失敗。Motorola的CPFR計畫涉及許多項目、高度自動化流程和例外管理。
Motorola的CPFR計畫費時且辛勞，需要在與銷售商合作關係的本質上作功能性變遷，Motorola需要發展新流程、新組織設計和即時資訊支援系統(如表一)。
Motorola的CPFR的內涵分內容、要素、時間架構與結果四大部分，內容部分分四項即是CPFR涵義，即合作、計畫、預測與下單，每一項的要素、時間架構及結果均有其詳細說明(詳如Motorola的CPFR的內涵分析表2)。

表2 Motorola的CPFR的內涵分析表

(二)重組重要工作流程(reworking key processes)
整頓關鍵過程為業務流程合理化，包括計劃、預測和下單，Cederlund 的小組沿供應鏈設定了正式多重的溝通據點。小組溝通過程包括1-4週的參加人員與程序及檢視內容(詳如表3)。
Motorola 和銷售商於每個星期之合作計劃會議期間，回顧下單情況、銷售狀況、存貨位置，和開放訂單。另外，於行銷和財務部門之間，參加者設定了一個新連續對話過程--即規則週期的電話會議，持續推展合作行動。至少每六個星期，團隊舉行面對面會議，團隊藉此完成大多操作性的任務。

表3 多據點之正式溝通程序

活動時程如下：
第一週：營運檢視。
回顧上個月的表現。會議前20 分鐘處理技術事項；接續，團隊回顧前幾週所有正面和負面事件。最後，會議集中於發展策略意涵和審查意涵。
第二週：預測。
在每月第二個星期，團隊發展他們的合作預測。在實施CPFR 之前, 銷售商的預測在週末。Motorola 說服銷售商調整計劃週期在二或三天以前, 消除7 週的落差，且預測結果不被合併下月的計劃週期。現在星期一，銷售商提出下個月的預測。星期二，Motorola 提出預測。星期三在每週電話會議期間， 二個團隊聯合解決差誤。營銷分析員的加入，意味著他們能立刻解決與差誤有關問題。
第三週：流程改進。
Motorola 和銷售商審查了第一週的問題和分配具體行動。他們審查了事件時間性和確認他們的行事曆。他們一起回顧他們的基礎假定之效率性。他們聯合估計, 過程運作，並且規範將來應遵循事項。這使他們更加有效地計劃和談論下單政策。他們利用機會回顧運作了什麼和什麼沒有運作、並且談論什麼是缺失並且什麼優點。增加變動使合作過程更完善。
第四週: 財政涵義。
財務經理會出席團隊並討論客戶帳戶，因此他們能談論實施CPFR 過程的財政涵義。參加者能對盈利、損失和資產負債表項目更加準確的預言計劃之財政部分。

(三)重新思考組織架構
Cederlund 團隊協助重新定位組織間的架構，重心置於合作關係，關鍵點在於責任中心制，將許多功能團隊(如銷售、財務、行銷、製造等)合併為一個精緻的客戶責任團隊，並由一策略性管理者帶領，直接與銷售商對談。個人角色也因而改變，合作技能被需要，手機客訴部門人員被要求成為訂單處理者，從客戶存量管理角度成為下單分析者。6個月的領航後，組織中有新的角色出現，單一的需求也變成綜合考量，這樣的情況無論在Motorola或在銷售商均同，其等組織角色均有所轉變(詳如表4)。

表4 組織角色轉變

(四)與銷售商的關係改變
由於Motorola與其銷售商的流程改變，組織架構、資訊系統亦與此合作模式配合，Motorola的管理者認為組織與組織間的關係隨之改變。對於各自企業之轉換，夥伴間之同儕關係成為深具便利性之機制。
(五)從中學會什麼
(1)合作是基礎。
CPFR 的成功的實施的真正的關鍵是文化聯盟，而不是傳統供應商-顧客關係。這樣的聯盟介入同儕關係、共同目標和措施、和經由正式溝通治理。協同努力應由開發內部跨功能團隊和措施著手，然後連接參加者相對應團隊和措施。連接的工作指標應該聚焦於共同目標設定。
(2) 參加者必須準備好。
參加者必須更集中於加深供應鏈可見性，譬如關於銷售的資料之於末端消費者。參加者必須估計確定適當的模式。一個標準化的聯盟模型或單一的業務流程也許不適合所有顧客，因而合作過程必須被定做。
(3) 基於時間的政策制定是關鍵。
參加者必須採取共同的計劃日曆。 Motorola將政策制定日期標準化，確保參加者有適當的資訊並且一致計劃政策制定。目前Motorola 和銷售商聯合開發廣泛的計畫，下設五個處所，規範每月預測未來12 個月和每週預測未來13 週。
(4)要求正式溝通點和正式過程。
保證及時性和適當性的溝通，建立每週正式會議。正式會議意味著個體應具備各個公司對過程、材料、內容和準確性的具體角色和責任。一個清楚的層級路徑使各個參加者能傳送所有較重大問題於正式指揮系統。
(5)逐步實施的方法運作得最好。
從簡單的過程和改變下手是很重要的。緩和了變動風險和允許學習。經由時間的經過而成熟。可從合作過程的當中一個開始: 計劃、預測或下單。
(6) 共同目標和措施是根本的。
共同目標建立作為經營策略的一部分，連續運用具體措施以組織目標是非常重要的。參加者必須同意建立尺規並開始檢視或分享各自參加者內部尺規。
(7) 合作重點集中於建立關係。
這些關係將決定定合作多久且多成功。最重大的定列式的當中一個將是同輩對同輩關係的發展。
(8) 組織角色必須改變。
組織必須改變成為以顧客焦點而非以產品為焦點。顧客或供應商為焦點的團隊有助於發展牢固的同儕關係，而同儕關係是互動的基礎。
(9) 技術工具，如果適當地排列，是必要但非充足的。
Motorola 從簡單的EXCEL工具開始，分享預測資訊。當使用Manugistics 系統(一個Motorola使用的資訊系統)是更加高效率的，但於CPFR過程中受益非有必然關係。在Manugistics 系統在運作之前，實施CPFR的前六個月已有所改善。
(六)結論
CPFR是屬於一種複雜且長期的做法, 必須尋求強力和受過訓練的行政支援。舊式事務配合的方法必須改變。CPFR的實施過程需要時間，而且如果要將它做對，要求執行者在組織角色和關係上作實質的改變。當銷售下降、存貨被出清，銷售和財務執行者也許是較不願意停留於CPFR路線。但提倡者必須瞭解CPFR過程和其長期價值，並且那個人必須忠於提議至少十八個月。但當雙方參加者做一個承諾，聯合投入CPFR行動且持續’有恆，結果會是印象深刻的。對於產業和顧客，Motorola 的CPFR 案例承擔著一個供應商的承諾(Jerold et al, 2007)。

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