肯定式知識分享

類型：組織內工作效能
審閱人：方崇雄 教授
作者：黃進烽
肯定式知識分享(Appreciative Sharing of Knowledge; ASK)

壹、緣起
ASK係由Tojo Thatchenkery於2004年所創(Yaeger & Sorensen，2006)，其結合肯定式探詢(Appreciative Inquiry, AI)，社會構成主義(social constructionism)及知識管理三者之原則(Thatchenkery，2005)，是協助組織營造知識分享文化的一種有效方案。
肯定式探詢最早是由Cooperrider以及Srivastva於1987年所發展，當初主要是為補充傳統行動研究之用。若根據其觀點，並與其他傳統的行動研究做比較，肯定式探詢係採取較正面的態度，並較強調合作與參與，且亦較有能力建立具創新性的變革。(Haar & Hosking, 2004)
肯定式探詢係假定採用此方案之商業組織營運狀況不錯，並希望可以獲得更多資訊，以能讓組織進展至更高的境界。肯定式探詢是種可讓所有相關事物相互連貫，並可系統性達到共同願景之流程。由於其可促使參與者深入探詢組織問題並共同建立更好的未來，故其已不僅是單一層面的技術與策略而已。肯定式探詢的倡導者相信，組織本身即是參與者詢問自己相關問題的答案，更簡單的說，所探詢內容之性質即決定其產出結果之特質。(Ramsey, 2006)
肯定式探詢專家利用資料來尋求解答、決定方向與訂定決策，此外其也非常依賴參與者(如利害關係人、股東及顧客等)對有關何者為其在組織內所引以為傲之處、為何引以為傲、為何其能運作、好的地方為何、真正想學習與希望下一階段進展至何種境界等之反應而加以敘述的故事。有關參與者對上述問題之答案、參與者所講述的故事之涵義及其理想等，都有可能成為組織未來呈現之形式。(Ramsey, 2006)
對肯定式探詢而言，一對一的肯定式面談可說是其具創新性與最重要且不可排除的工具。藉由專注於變革努力之核心主題，這些面談將從一開始即吸引並激勵參與者。在面談的過程中，每個人皆有機會講述其以往成功的故事、何者是其最佳的成就、為何此會成功等。而通常在面談的最後，每個人也都會被要求敘說其對未來之希望與理想。以上所提之肯定式面談至少可達到以下五個重要功能：(Faure, 2006)
一、設定正面與激勵的氣氛
藉由分享過去的成功經驗可增強團隊成功之心態並讓目前所面臨之挑戰變得更容易管理～我們以前都能夠處理，為何不能再做一次？
二、重視參與者
參與之每個人都可以講述其故事，且不用去管其所講述之故事之是否重要。在充分受到支持的環境中敘述故事，可讓個人獲得成就感，藉此可發揮高度激勵之效果並促進全體員工之主動參與。
三、建立個人關係
進行面談時所談論之問題通常都是深入且重要的問題，並可以促進彼此間建立融洽與密切之關係，這樣的個人關係建立，不僅可以促進彼此在相同任務上齊力工作，也可改善之後每天之工作環境及氣氛。
四、減少差異
此種面談通常會促成平日不太可能一起工作或甚至不曾交談的員工一起進行面談。藉由面談，員工彼此將發現其有許多共通處，此亦有助於溶化彼此間不信任的感覺。
五、降低焦慮
許多人通常擔心參加大團體的會議時，無法確定組織對其之期望為何，以及其個別聲音是否能被重視。而藉由此一對一關係之建立，將可提供個人所需之安全與舒適的感覺。
此外，肯定式探詢係以4D來看待世界，所謂4D係指四個向度與階段，茲分述如下：(Elleven, 2007)
一、發現階段 (Discovery Phase)：本階段包括參與者探詢組織現有最好的事物，並由參與者發現各種主題與足做典範之榜樣。
二、夢想階段 (Dream Phase)：本階段包括讓參與者嘗試展望正面的組織未來願景，藉由參與者嘗試應用其組織之最佳典範，進而塑造與支持組織之未來希望。
三、設計階段 (Design Phase)：本階段由參與者開始思考欲實現夢想階段中所得到的願景，應採合何種策略。此通常需討論並決定組織與文化之變革，以能具體落實。
四、命定階段 (Destiny Phase)：此階段包括組成工作團隊，以執行前三階段所發展之工作計畫。執行過程中的經常性回饋與報告，將有助於計畫之執行。
至於社會構成主義，Holland (2006)引用Tuominen等人對社會構成主義之定義如下：
社會構成主義強調在不同情境脈絡下之談話、互動以及語言的使用，在許多與資訊有關的研究中，構成主義提供了一個對話的觀點，以研究人們在從事與資訊有關之案例，並進行解釋說明時之假設與其隱含之理論。
在資訊相關的研究中，社會構成主義在人們描述與產生其經驗時，特別強調其主要的重點為對話與交談。而對話與交談也強調在建立資訊案例，如尋找、存取、建立、使用與分享資訊的社會實體時，語言所扮演的角色。由於所有結合經驗、情感、個體與社會世界都是以語言為基礎，也因此社會構成主義強調與對話及交談兩者結合，以能進行最好的研究。(Holland, 2006)
此外，在探討ASK之第三個理論基礎－知識管理之前，須先了解知識的定義。所謂知識，根據字典定義，係指事實、概念、原理或技能之累積。知識也指由一套行動及其可能產生結果，兩者之因果關係組成之信念所組合而成，或是在特定情境下之資訊，可被重新安排以賦予意義。至於知識管理的定義則是，一種組織的能力，可允許組織內的人們，以個人、團隊、計畫或其他實務社群形式，建立、擷取、分享與應用其集體的知識，進而能夠改善績效。(Lakshman, 2007)
對組織內的知識管理活動而言，許多學者與專家都表示，組織文化之觀念與倡導，應該是組織進行知識管理活動之重點所在(Oliver & Reddy, 2006)。也因此，欲有效推動組織知識管理或知識分享，實宜自組織文化面著手，才能讓全體員工發自內心願意分享，如此才可真正達到其效果。
貳、定義
ASK是一個為營造組織內真正知識分享的文化，達到正面影響組織成效目的，所採用的組織層級變革方案。(Thatchenkery，2005)
由於組織為使其成功機會能夠最大化，須有一個可以創造、維持與分享知識的規劃。而如何能讓組織內所有的員工願意分享其知道但講不出來或不願意說出來的知識(即內隱性知識)，其實是最重要的。而所謂的內隱性知識，係組織在創新與產品開發過程中不可或缺的組成要件，內隱性知識也會因對擁有知識者之依賴感，以及建立該知識之情境脈絡等因素，以致在進行知識移轉上非常困難(Schonstrom, 2005)。也因如此，鼓勵員工將其擁有的內隱性知識分享給組織，將是組織競爭優勢之所在，而ASK即是組織為達到此目的可採用的方法之一。
組織藉由實施AKS，將有助於知識分享之推動，其所產生之正面能量可以軟化及減少進行變革時所遭遇的阻力，也可以授權員工個人正面的影響組織變革。因此，藉由AKS不僅有助於組織內知識分享，也有助於變革之進行。

參、功能(目的)
組織實施ASK之目的在協助找出及確認組織內現有的菁英人才及其應有的職能，並確認現有的知識分享機制，進而能夠加強促進組織知識分享的價值與行為，並幫助組織創造知識分享的文化，因而改變所有利害關係人的想法。(Thatchenkery, 2005)
肆、步驟
組織實施ASK時共有七個步驟，茲分述如下：(Thatchenkery, 2005)
一、為實施ASK做好準備
為有效準備ASK，首先邀請未來負責推動單位之成員先參加一天ASK精簡版先導課程，以讓成員們有能力且有信心可以擔任未來針對組織內全體員工所舉行的兩天ASK會議之助教，這些成員亦將成為知識大使，並將成為未來持續推動ASK流程之重要幫手。
二、經由員工之配對面談，導引出目前組織內已在進行且具正面或成功效果之知識分享具體案例
兩天的ASK活動，原則上先以同事業單位員工10人為一組，每組並配一至兩位知識大使。活動進行時，先兩兩配對，兩人輪流擔任訪問者與受訪者，訪問者並以事先提供的知識分享相關題目訪問受訪者，以期經由此活動找出組織內已有的知識分享行為。知識大使則在旁協助整個訪問活動之進行。整個活動進行中，在知識大使的協助下，訪問者運用主動聆聽技巧以確認受訪者所回答之內容，並藉由訪問者詢問「接下來發生什麼？」、「你如何處理？」、「告訴我多一點…」等問題，以引導受訪者講述出更多組織過去或現有的特定之知識分享案例。
三、確認知識促進元素(Knowledge Enabler, KE)
知識促進元素是知識分享的基礎，每個組織的知識促進元素不見得相同，獲得知識促進元素之問題包括：什麼可讓知識分享變得可能？什麼原因可讓人們願意開放？知識促進元素的目的係在確認出鼓勵、促進或使組織的利害關係人分享其所擁有知識的程序、價值、信念及能力。
當面談結束後，則請每位參加者對所有人分享其夥伴所提供的故事，此時需注意，不要提出問題，只要聆聽並感謝其分享即可。在其分享過程中，同時須在白板上記下其所提到之重要主題，並給予該主題一個特定的名稱，之後則將類似的或有關聯性的主題整合在一起，最後整合至數個主題，而這些最後的主題即是知識促進元素。
經由此重複步驟，每一組皆可產生一份該組所歸納之知識促進元素活動掛圖，最後所有員工則藉由專心傾聽、注意他人所反應的額外的主題、趨勢等，開始發現、定義並獲得組織成員一致覺得最有效且最想建立的知識促進元素。
通常在本階段之最後，參與者會很驚訝的發現，平常幾乎根本沒注意到這些知識促進元素其實已在其週遭發生，也因此參與者會更覺得與在會議桌上所發現的共同主題有著更密切的關係存在。
剩餘的活動重點則是讓參與者了解這些KE之間的相互關係，以及什麼原因可以促進這些KE產生，參與者要如何讓這些KE可以更融入日常生活，進而增進知識分享的風氣。
四、使用知識基礎建設因素(Knowledge infrastructure factors, KIF)來分析資料
知識基礎建設因素(Knowledge infrastructure factors, KIF)如同支持組織結構之內部支柱，平常不會被特別注意，但當這些支柱被移走或破壞，組織則會崩潰。同樣的，若缺乏KIF，KE則將不復存在。
每個組織都會有自己特定的KE，但對所有組織而言，其KIF則都相同。根據對知識管理文獻之探討與歸納，所有組織的KIF都含有：決策制定模式、組織日常運作與慣常程序、對知識分享之獎勵、領導風格、溝通方式等五項。
在決策制定模式上，通常若採取參與式或以眾人意見為主的決策模式，將易培養組織內的合作行為，而合作行為則較競爭式的案例更容易培養知識分享風氣；組織日常運作與慣常程序則指組織日常運作方式及員工之習慣，若組織在日常運作上已有知識分享之傾向，則將有助於知識分享的推動，例如具高績效知識分享的組織通常會在組織內形成實務社群，以達到讓組織成員非正式且樂意分享知識的目的；對知識分享之獎勵則包括實質金錢獎勵或精神上的鼓勵，此兩者皆都有其效果存在；在領導風格方面，高層的支持絕對有助於變革之成功，此外，採分散式、自治式管理的方式則有助於形成參與式領導風格，參與式領導風格同樣也會鼓勵自治式團體的形成，此兩者係相輔相成；至於在溝通方式方面，也會因方式之不同而影響到知識分享，通常開放式的溝通方式，由於員工可以不論層級關係，互相聯繫與溝通，故通常較易創造知識分享的氣氛。
了解KIF之含意後，ASK活動緊接著則是將步驟三所得之KE與上述之五個KIF結合，並將資訊填入一個容易管理的架構中，其目的即是希望找到能夠增加KE的方法，以讓知識分享可變成連續、持續及長期的計畫。在作法上則是由ASK團隊重新組織步驟二所得之會談結果，並將之填入一個分別以KE及KIF為橫軸及縱軸的表單中，在表單中的每一表格內容則填入適當的例子以能說明。表格內容如下：



此時將由知識大使們協助每組，並將其於步驟二會談所得之案例故事填入合適的空格中，有些案例故事可能會同時出現在不同的空格中，有些空格則可能因缺乏案例故事，而必須留下空白。
五、製作「未來－現在劇本」(Future-Present Scenarios, FPS)
當會議主持人將會談的案例故事資料呈現在矩陣圖後，接著即是製作「未來－現在劇本」。「未來－現在劇本」係以現在所蒐集到的知識分享相關資料來模擬未來可能的具象情況，這樣的想法已獲得認知心理學之研究證據支持，並將之稱為「視覺化」練習。其就如同模擬未來的情境發生於現在一樣，因此「未來－現在劇本」的描述將會具體的呈現將未來所想要的狀況若發生在現在的厚實詳細的情形，而這個做法最重要的地方就是強調厚實豐富的敘述細節。若所建立的「未來－現在劇本」敘述的愈詳細，在此敘述過程後所得到的結果將會變得更具體與詳盡。「未來－現在劇本」的敘述將包含所有可能發生的事情，而不致造成遺漏的情形。認知心理學家表示，若遺漏某些內容，將造成對實際情形的缺憾或變成片段，而「未來－現在劇本」的敘述則可避免此種情形的發生。
在ASK的活動中，「未來－現在劇本」有助於建議組織內知識分享實際可能的情形，藉由「未來－現在劇本」可提高大家對此種可能性之注意，最後甚至可能成真。
以步驟四所完成之KE與KIF矩陣表單為基礎，但是會議主持人及利害關係人決不能以其個人之喜惡，或是僅是因為自己個人片面認為組織應該需要的心態，而來發展此「未來－現在劇本」。
撰寫「未來－現在劇本」時需用到由顧問所設計之CIG模式(Commitment-Inspiration-Groundedness Model)，此三個成份之互動將形成「未來－現在劇本」(見圖一)。



CIG模式係整合許多管理界的思想家與學者之變革管理理論概念化彙整而成，一個良好且可行的「未來－現在劇本」應該滿足具承諾、可發揮鼓舞作用以及基礎穩固等三個條件，如此所描繪之「未來－現在劇本」若真能實施，才能在組織中持續運作。因此顧問通常會針對「未來－現在劇本」詢問目前所蒐集的資料是否具有讓此劇本持續實施的承諾嗎？至於可發揮鼓舞作用指的則是可提供組織內員工實現新的可行方案的驅動力；基礎穩固則特別強調「未來－現在劇本」是否基礎穩固、實際可行？總之，所發展的「未來－現在劇本」將會再以是否具承諾、可發揮鼓舞作用以及基礎穩固等三個因素來檢驗其是否可行。「未來－現在劇本」之形式與內容如下：


在撰寫「未來－現在劇本」時，須符合特定的原則，以避免可能發生模稜兩可的狀況。撰寫後的結果，則需檢定其是否符合CIG模式。本步驟若參與得愈深入，ASK專案及未來組織內知識分享成功的可能性就愈高。
前五步驟約需花費一天的時間。
六、針對已發展的「未來－現在劇本」取得一致性的認同與優先順序設定
參加者經過第一天晚上的沉澱，將有助其完成此重要工作的決心。
第二天開始，先大致快速回顧第一天的程序，並在知識大使的協助之下，再度檢視已完成的「未來－現在劇本」是否符合CIG模式，之後則藉由參觀其他組的「未來－現在劇本」，再相互觀摩與交流，並對他組之「未來－現在劇本」提供意見後，重新回來修改自己組的「未來－現在劇本」。
在大家的熱情參與之下，所有參加者已完成了大量的「未來－現在劇本」，由於目前所發展的「未來－現在劇本」若要全部實施，勢必不可行。也因此，此時必須要有一套原則來訂定這些「未來－現在劇本」的優先順序，其原則即是將所有的「未來－現在劇本」分類成一系列的行動步驟，並分別按照重要性、理想性、是否目前已實際出現、希望實施之速度、對其之瞭解程度等共三個問題加以評比，並經由計分結果，以決定優先順序。
有關決定優先順序之作法為：各組將其重新修訂之「未來－現在劇本」繪於海報紙上並貼於牆上，海報上半部放「未來－現在劇本」，下半部則列出三個問題以供全體成員評比。接著則由知識大使提供每組成員不同顏色之便利貼，再由全體成員對貼在牆壁上的「未來－現在劇本」進行投票，最後再統計結果，並根據結果找出「未來－現在劇本」中最重要且迫切實施之行動項目。
七、組成執行團隊
ASK流程中的最後，也可能是最重要的步驟，就是形成行動項目並組成團隊具體執行所發展的行動項目。這些行動項目即是「未來－現在劇本」經全體成員所票選之最優先執行的項目，再針對這些行動項目，進一步提出具體的知識分享活動與年度目標，以確實執行。
伍、實施成效
從一些採用ASK案例之經驗可發現，無論採用ASK之組織為企業、非營利組織、政府單位或大型組織內的實務社群，皆可從ASK之肯定式知識分享中獲得有意義的利益。
ASK是種可讓人們了解其本身之貢獻確實會讓組織變得不一樣之既沒有威脅性且易被接受之手段，而其強處則在於其簡易性。組織可使用ASK進行許多與知識管理相關之事務，ASK也可以由組織內員工自己設計出有機的、自我建立與維持的文化。藉由ASK七步驟之實施，則可讓組織因為經由知識分享建立、鼓勵及凝聚優越感，而變得更為成功，也進而能夠創造所有利害關係人之價值。
在知識即是力量的時代，以及智慧資本已是組織最具策略性與競爭優勢的基礎時，投資與從事此簡單與具強大力量的干預方案，將成為組織最值得的投資之一，並可協助組織達到長期之成長與創新。(Thatchenkery, 2005)
陸、案例
本案例(Thatchenkery, 2005)係以一家美國銀行為例加以說明。該銀行係美國最大的銀行之ㄧ，營業範圍包括地區性、企業之銀行服務、房地產金融、資產借貸、資產管理、全球基金服務、抵押貸款等。
該銀行在1990年代末期，在經過一系列的購併與整合後，原銀行內之知識分享風氣已大為降低。許多員工由於合併後變成多餘而被迫離職，同時也帶走其身上擁有的大量知識，另外也有許多員工因自我保護之緣故，即使留下來，也大多傾向將知識隱藏於其身，以便能保有較其他同仁更具有競爭優勢的能力。
為了重新建立知識分享的風氣以讓該銀行可更容易適應產業政策、流程與技術之變化，該銀行之組織學習部門即開始研究知識管理最近之想法以期協助該銀行具體實現知識分享。
基於上述背景因素，組織學習部門全體一致通過採用ASK方法，並聘請外部顧問開始著手進行，以建立該銀行有效的知識管理文化，並期能展示知識分享的行為並重新建立遍及該銀行之正面氣氛。
接下來，組織學習部門即按照前述ASK七個步驟，開始逐步進行。在此特別針對第一步驟～為實施ASK做好準備稍做說明：
由於組織學習部門承認ASK將會重新塑造其對知識管理之看法，因此先讓該部門所有員工參與是必要的。同時該部門也了解，雖然員工不會僅因為管理決策之緣故即被強迫分享知識，但因為員工是此流程中之一部分，因此聆聽每個人的聲音是非常重要的。也因此，組織學習部門即先邀請該部門所有同仁參加ASK之先導程序，同時也可讓成員們有能力且有信心可以擔任未來針對組織內全體員工所舉行的兩天ASK會議之助教。此先導程序中，主要有以下四個步驟：
一、經由組織學習成員參與ASK，藉由檢查、了解及制定決策等過程中，協助其對資訊分享建立正面的態度
在此階段中，顧問並不直接說明ASK是正確的解決方案，而是藉由與成員共同探索至少三個對知識管理與變革之重要態度，並由成員們來決定。然而，顧問則透露ASK之傾向是完全適當的，而在此同一時間也可以保證獲得一致且樂意遵守此新的方案之態度。此時顧問應建議舉辦一個可讓成員們體驗ASK過程的先導活動。
二、設計並舉行先導活動
藉由此先導過程可以讓顧問與成員們確認與分享知識分享之有效案例，並分析與討論什麼可以確保這些知識分享活動案例具體可行。
三、藉由整合這些成員在先導活動中所學，建立一個持續進行的流程
整合的過程可以讓成員們本身對新的可能措施採取開放心態，並樂意採取這些可能較先前已規劃的活動更快且適合的新設計或流程。
四、保持此動力
有信心且樂觀的交付給決策制定小組經由先導活動所蒐集的資訊，此將可使高層放心且願意支持將此一完整的ASK流程置於組織的關鍵地位。
經過兩天的ASK過程後，該銀行員工覺得ASK與該銀行過去所執行的組織活動有很大的差異，他們指出，以前的活動不像ASK一樣，可讓全體員工感受到其力量，並產生很大的熱情。同時其也表示，ASK使用的資料係來自其實際工作經驗中，因此感覺更貼切。此外，他們不喜歡因做錯被責備而修正其責任，而希望能強調其做對的部份，而此也是ASK強調的地方。
從ASK的活動中，員工皆表示其真正有所學習，並覺得每個人都可以對此知識分享流程有所貢獻，不管他們是副總或僅是文書處理人員，他們的聲音都可被傾聽，而這種正面的感覺，也確實對整個組織帶來正面的效益。
參考文獻
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9.Thatchenkery, T. (2005). Appreciate sharing for knowledge: leverage knowledge management for strategic change. Ohio: Taso Institute Publishing.
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