連結策略與組織結構—四階段組織設計模式

類型：組織內工作效能
審閱人：方崇雄 教授
作者：黃進烽
連結策略與組織結構—四階段組織設計模式
(Linking Strategy to Structure: Four-phase Organizational Design Model)

壹、緣起
Cacioppe & Edwards (2005)曾引用Cummings & Worley所提出的，較廣為大眾所接受的組織發展定義如下：
組織發展係行為科學知識的系統層面應用，主要在針對組織策略、結構與流程進行計畫性發展與強化措施，目的則是在改善組織績效。
在上述範圍較廣的特徵中，組織發展的定義可能會隨著每個人所持之不同觀點而有所改變。例如，有的定義著重在組織發展工作之流程，有些則較注意組織發展案例之對象或目標。然一般而言，組織發展係被視為一種變革管理的特殊案例。而在大部分的組織發展教科書中也列出許多考慮組織發展案例範圍之干預方案，其範圍分類包括：人力程序、組織科技系統結構、人力資源管理以及策略性之干預方案等，每一分類至少會有七至八種的方法論，例如團隊建立、大團體干預方案、再造工程、全面品質管理、目標設定、策略變革、文化變革或自我設計組織等。(Worley & Feyerherm, 2003)
若再觀察過去30年來美國的組織發展歷史，組織發展也已將其技術應用由生產力與工作品質等擴大至策略變革與組織轉變等方面，且組織發展之目的除改善個人與團隊之績效外，也在增進整體組織目標之達成(Fagenson-Eland, Ensher & Burke, 2004)。因此，組織內之組織發展以及組織發展與策略結合之趨勢也已愈為組織發展實務界所重視。
至於策略部份，最早則可追溯至2000年前的孫子兵法。就孫子的解釋，策略是為適應外力之有效規劃與應具備之能力，此亦為戰爭勝負之關鍵。若將此觀念沿用至現代，Anderson & Ovaice (2006) 曾提及Hatch將策略定義為「管理階層藉由管理組織與環境之關係，以影響組織結果之有計畫的努力」；此外，Anderson & Ovaice 另也引用Ireland, Hoskinsson & Hitt對策略之定義：「對內部與外部環境之分析，以創造客戶與利害關係人之價值」；Harrison & St. John則詮釋策略為「環境決定論－決定出最適合環境的適當策略與作法」。此外， Brown (2006)則指出，「策略之意圖主要在創造永續經營的競爭優勢，以使得組織在經過時間的歷程後，即使面臨變動的環境，仍能勝過其競爭者」。雖然上述各種情境脈絡可能不同，但是對於所有定義之共同主題而言，都具相同的信念：「策略為組織適應外界環境之能力，此對其生存而言是不可或缺的」，由此可見策略之重要。而就組織發展來看，與策略結合之考量自是必要，為達此目的，組織發展所採用之干預方案即必須與組織之任務及長程規劃連結，並須結合外在之商業驅動力。(Anderson & Ovaice, 2006)
所謂組織設計，係指協助企業或組織達成其目標之策略，並可進一步協助將策略轉變成營運機制(Clevland, 2003)。其內涵包括工作與責任之分配、層級報告關係、人員分組及協調機制等，這些特性可被視為組織之結構，亦即組織的形式，其會受時間、組織的壽命、組織進展能力以及組織運作之情境脈絡所影響(Brodbeck, 2002)。組織設計是強化組織競爭力之工具，可提供組織即時彈性以因應客戶需求改變，並藉以維持組織之效能與效率。其能夠建立讓策略落實運作之基礎架構，並清楚界定員工所屬與控制之責任範圍。明確的組織設計可以鼓勵組織創新與縮短開發週期，並能在某些模組協助加速資訊流與簡化決策過程之下，提供較快的決策制定，同時也可藉由讓員工在組織內承擔不同且具挑戰性的職務，提供員工個人成長的機會。因此，只要是任何組織內之工作流程，都屬於組織設計的範圍。(Yacovone, 2007)
為了讓組織可以完成由組織任務與營運目標所共同決定的方向，組織領導主管必須選擇特定的策略與組織設計，因此策略與組織結構是互相依賴的，並可協助組織在變動快速的環境下達成其目標與目的。雖然策略已被視為對組織設計有重大影響的成因，為了讓組織設計可以成為組織競爭優勢之來源，學界普遍贊同組織設計必須完全支持已被採用之策略。由於組織設計為實行組織策略之工具，故組織設計其結構之方法將成為組織創造價值多寡之重要決定因素。而從另一方面來看，策略的重要工作之ㄧ即是瞭解何種組織結構可以允許組織或企業確認與利用其環境所提供的機會，可能的話，甚至還可能因而克服組織之限制與障礙。(Galetic, Prester & Nacinovic, 2007)
此外， Worley & Lawler III (2006) 也表示，變革之努力是否能發揮效用，一大部份係由組織設計所決定，亦即組織的結構、流程、獎酬制度及人員等因素均須發揮協調作用，以與組織的策略意圖互相支持，尤其在目前隨時變動的外在環境下，組織設計更必須隨著環境及策略改變而跟著變動。
了解以上所敘述之組織發展、策略與組織設計之意義及其相互間之關係，本報告所提出之組織內增進工作效能之組織發展方案，最早係源自於1995年Galbraith針對組織設計中的五個主要關鍵因素：策略、結構、流程與橫向結合能力、獎酬系統及人員運作等所提出之星形模式(見圖一)為基礎，並強調進行組織設計時，應將上述五個因素納入組織設計之參考(Galbraith, Downey & Kates, 2002)。



到了2002年時，Galbraith, Downey & Kates(2002)共同提出組織設計四階段步驟(圖二)，將組織設計具體的分成決定設計架構、進行組織設計、發展細節部份、實施新設計等四個階段，並納入星形模式之五個重要因素，其中策略的部份係在決定設計架構階段時納入考量，至於星形模式的另四個關鍵因素，則是在進行組織設計階段時須加以參考以進行設計。此外，此組織設計四階段步驟也清楚界定每個階段之參與者及應解決之問題，實為組織設計之重要參考。



貳、定義
本模式為一種與組織策略結合的四階段組織設計模式或架構，此四階段包括：決定設計架構、進行組織設計、發展細節部份、實施新設計等，主要期藉由與組織策略結合及系統化的實施，以提升組織競爭優勢，並確保組織之永續成功。(Williams & Rains, 2007)
參、功能
本模式主要藉由在組織內之系統化實施，及有效結合或發展組織成員之才能，以期建立或創造一個新的組織，以達到提高組織競爭優勢之目的。其功能包括(Williams & Rains, 2007)：
1.組織設計與組織策略結合
2.協助確定組織所需的能力
3.評估目前組織之能力落差
4.定義組織設計之標準
5.定義新的組織工作流程
6.定義組織結構(包括功能、產品/服務、顧客/地理位置、流程/團隊、矩陣…)
7.深入檢視組織成員能力，以判斷成員與未來組織結構之適合度
8.調整績效系統(績效管理、薪資系統等)，以配合組織設計
9.確認推動新組織之促進者與阻礙者
10.發展變革計畫、溝通策略及評估變革成功與否之評量標準
11.執行變革計畫
12.領導團隊確實參與、執行並管理變革
12.進行評估
13.進行調整及改善
肆、步驟
本模式架構圖如圖三所示(Williams & Rains, 2007)。



其步驟共分四個階段進行，分述如下 (Williams & Rains, 2007) ：
一、決定設計架構
本階段設定了整個組織設計過程之基礎部份。第一個步驟包括檢討及定義商業策略，並決定組織能夠成功的設計及重要的文化或環境因素的商業驅動力。
第二個步驟則是決定為實現商業策略所需要的能力(即知識、技能、能力及經驗等之綜合能力)。此步驟之關鍵輸入，即是提出如「我們是否集中焦點在對的事情上？我們應該集中焦點在什麼上面？對我們的成果，有什麼看法？有什麼新的內容應該加在我們持續前進的策略中？」等問題的顧客資料。
當能力被定義後，第三個步驟即是進行能力落差分析。能力落差分析主要是以能力對組織之急迫程度為主，並清楚定義及排定能力落差之優先順序，進而對現有的能力狀況及應有之能力落差進行評鑑。
上述步驟強調以商業策略為起點的重要性，並可依此做為決定能力工作的基礎起始點。
本階段之第四個步驟，也是最後一個步驟，即定義組織設計準則。有關定義組織設計準則之方式，可參考圖四。



這些準則反應了新組織必須符合，且可被用來測試不同設計選擇方案，以確定新組織是否可以達到當初進行組織設計時之預期結果。設計準則所提出的組織和商業的因素範圍是相當廣泛的，例如各種內部作業需求、預算或成本限制、控制調整的需求、法律相關事項以及結合全球市場條件的商業需求。設計準則應盡可能涵蓋使未來的組織成功運作的所有可能條件。
二、進行組織設計
本階段之第一步驟由定義工作流程開始，並探討以下的關鍵問題：工作如何完成？資訊流如何進行？流程與橫向的能力為何？誰與什麼會因改變目前組織之設計(如功能、部門、外部/內部客戶或商業夥伴)而受到衝擊？什麼樣的行為正影響流程之結果？本階段中，可充分利用目前的商業流程改善資源及工具，如6 Sigma等，將可有助於組織設計之推動。
第二步驟則是定義能夠建立最佳工作流程及符合設計準則的實際架構(功能、產品/服務、顧客/地理位置、流程/團隊、矩陣)。此包括發展數個可行的選擇方案，並以需求及準則為基礎，從中擇取最佳方案。
當此結構被接受後，第三個步驟就須以組織商業策略及組織成功為前提，以應具備的能力為基礎，發展或修訂工作規格書，並於完成工作規格書後，開始進行組織內深入及徹底的職能檢視，以確定適合或不適合新組織結構的員工。
最後一個步驟，即是結合績效系統(如績效管理、薪資報酬系統等)，以能充分支持此新的組織設計。
三、發展細節部份
本階段係以上述兩階段所發展之結構為基礎，並加以具體執行。本階段需確認新組織能夠成功之關鍵阻礙者與促進者角色，並完成一個完整的變革計畫。計畫內容包括組織、員工、溝通策略、及發展能評估或監控變革成功與否之評量標準。總而言之，本階段提供了組織架構及有助於執行成功之必要的細節部份。
四、實施新設計
在本階段時，變革計畫已被執行，評量標準也被檢視以能評量計畫進展情形。此外，關鍵的促進槓桿因子，如結合領導團隊運作，也是組織設計及變革能長期成功的必要因素。
為確保有效結合領導團隊，故另需對領導團隊之執行與管理變革計畫的能力進行評量。此評量可確保維持一個能夠持續進行的程序，此程序則是為了評量領導團隊合力工作之有效程度。測量的範圍包括決策制定、衝突解決以及影響力技巧等。至於領導團隊目前的狀況也會被評量與分析，此外尚需進行為期六個月的後續追蹤評量行動方案。
當領導團隊之績效漸有進展時，也會引進結合多層級團隊的作法，此作法將納入對領導團隊負責之跨功能團隊，其目的在打破部門的藩籬，以改善團隊內或團隊間之衝突解決、決策制定及能較早的確定與解決問題。一般而言，發展領導力與團隊績效都是成功槓桿因素，也都應該考慮整合至整體的變革計畫之中。
伍、實施成效
本模式之優點在於彈性，而彈性在類似這樣的設計模式中，是非常重要的。在進行組織設計時，本模式可根據隨著外界環境變動之商業需求，彈性採行不同層次之干預方案(從毫無任何限制之啟動階段至相對較小的調整等皆有可能)。然不管其複雜程度為何，因任何組織設計之努力皆與商業策略結合，故據此產生之組織設計結果，自然就較能因應策略之需要，也較能應付外在環境之挑戰，進而協助組織更具有競爭優勢。(Williams & Rains, 2007)
本文之後的案例也將提到此模式實施後所帶來之成效，例如：藉由標準化的組織態度調查為主進行調查可以發現，員工士氣與配合度皆已逐漸改善，其22個因素中有21個因素達到平均提高8%的效果，而個別因素的改善分數也已從5%提高至16%。此外，從客戶滿意度調查結果，也顯示出穩定的改善情形。而組織藉由有效的專案管理及有效的內部效能提升，也已成功的降低成本。若以商業策略與業務夥伴高度參與之驅動力為基礎來看，藉由較健全的計畫篩選及優先順序設定流程，已發揮了將不必要工作排除並重新根據工作所需才能而安置員工工作的效果。例如，在組織內某一功能部門的充分支援下，執行中的IT專案已由48個減少至3個專案。
此外，本模式要能真正發揮功效，其實仍有賴下述五個關鍵因素所產生之綜效：(Williams & Rains, 2007)
一、人力資源技術專業
二、人力資源諮詢專業
三、人力資源領導力
四、組織高階領導階層之承諾與專注
五、人力資源顧問與組織間夥伴關係所產生之力量
陸、案例
本案例(Williams & Rains, 2007)中之企業，係一家具有20億美金之全球消費性產品公司，其採用此組織發展方案的目的在於將資訊技術功能整合至企業中，並希應用前述之四階段架構模式，以對現有組織進行重新設計。
本案例採取此變革活動之背景為：
一、該組織兩年前曾進行組織重建，該組織重建活動雖以企業商業管理系統之實施結合的支援及績效期望為基礎，但並未明確的與商業策略及客戶需求結合。此外，也缺乏明確的目標或令人信服的任務以作為員工的努力重心及動機。
二、該組織之功能無法獲得重要客戶或業務夥伴信任，如研發部門與北美業務相關單位。
三、該組織之功能無法滿足內部績效的要求。
此外，由於組織內部的正式員工、外部及外包契約員工之比例不均，且許多重要的業務皆由外包契約員工負責，此易造成重要的組織知識外洩。此外，組織缺乏一套有效的系統以協助設定不同訂單間的優先順序，且不能有效結合商業策略等。總之，該組織面臨頗大之危機，需要進行整體且徹底的組織重新設計。
以下即從組織設計模式之四個階段，分別加以說明：
階段一、決定設計架構
在開始重新定義此組織架構前，已先確定高層領導團隊已與此流程密切合作，且也已確認高層領導團隊在此方案中的管理角色。為達此目的，也已提供高層領導團隊一份組織設計模式的完整概要介紹及大量有關可能影響成敗之問題解答與相關事項說明。在結合高層領導團隊時，領導團隊也已完成專案規劃，內容包括執行本模式的四階段過程中，每一階段之詳細時程表、交付項目、應負責任等內容。至於時程表的規劃則非常緊湊，例如需在2個月內完成階段一至三的工作內容，整個階段四之時間則為10個月左右。
此階段之另一重要步驟為就本組織設計方案中有關管理以及相關規則達成協議。所以在本案例中，高層領導團隊須承擔領導本專案之全部責任，並提供必要的資源以期確保執行成功。至於相關規則部分則涵蓋如機密、溝通、會議次數、真誠與公平公正的期望、正確性以及會議承諾等。為使此次的全部過程具急迫性的感覺，高層團隊也同意遵循所訂定的具挑戰性的時程表。此外，高層團隊也達成以下三個基本溝通原則之共識：
1.有關本方案之目標、專案規劃及時程表等，皆是公開的
2.資訊為組織內所有人所分享，且不分階層，並須於工作會議後立即進行
3.所有的溝通都是在小團體中採面對面或一對一方式進行
如先前所提，此組織並未與較大的商業策略結合，因此，發展全球資訊策略的第一個步驟就是必須先對資訊功能所應該提供的內容與符合這些策略需求目前的差距，做一個全面的了解。為完成此工作，需先了解組織策略並仔細確認重要且基本的部份，至於資訊技術的支援則在協助組織達成短期業務目標，而大量的顧客資料也必須在此時蒐集以協助評量目前的落差。接下來則需將重點轉移至可能對長期的組織成功具關鍵影響之重要策略領域上，並根據所蒐集到的大規模顧客資料，確認先前所得到的差距與優先順序。經由上述大規模分析的結果，即可產出明確且與組織的整體業務方向結合的資訊策略，至於組織所有的服務、計畫或目標，只要無法與此新的資訊策略配合，即應取消。
在新策略需求的基礎之上，組織的能力需被確認與定義，這些能力包括：企業商業管理系統中較深入的專門技術、對電子商務的各種不同觀點及專案管理等。當完成以策略性能力為基礎的落差分析後，此時即可產出組織設計程序第二階段所需之變革藍圖。基本上，此落差分析已清楚的定義出目前組織功能以及其在商業策略下應有的功能。而每一個能力都可分為三種：0－目前不具有；低程度－能力不適合；可接受的程度－能力合適。在結束階段一之前，高層領導團隊也須確認出可協助新組織成功的組織設計準則，這些設計準則包括財務及人員配備限制、客戶之回應或對服務的期望、菁英人才發展考慮因素以及專案人員彈性等。
階段二、進行組織設計
在階段二中，為了解資訊流程及案例，故與組織內的流程專家或品質改善專家合作，這些內部顧問提供如6 Sigma、Lean Thinking、Design Excellence等領域的專門技術，雖然此三個品質改善方法都會在此案例中實施，但本案例主要還是以Design Excellence為主。
了解主要工作流程後，接著則是重新設計確定要改變的工作流程，此步驟同時也會對工作案例以及影響效率與效能的行為進行分析。重新設計的工作流程主要是在專案管理上，專案管理居資訊組織所遭遇問題中的核心地位，其包括針對工作、追蹤、資源管理、評估及知識擷取等，專案會如何被選擇、如何定優先順序？為了解決此問題，選擇專案與設定優先順序之工作流程即是根據結合商業策略前提下所訂定的嚴格指標而發展。至於決策的訂定則包括業務夥伴(如內部顧客)和資訊資深領導團隊。健全的專案追蹤及審視流程將被實施，並建立輔助工具與整體的專案作業原則，以確定其正確性與一致性。
在分析與重新設計關鍵工作流程之後，領導團隊將發展出數個結構性的選擇方案。此時之重點則在於發展出能夠符合階段一的組織設計準則之最佳的組織結構及工作流程。此時之重點基本上會放在已決定成為最佳選擇方案的基本結構的變化上。當確定詳細的結構設計後，領導團隊成員會根據在個別成員所負責領域內的每個角色或工作職務，個別發展其詳細的職位描述書。完成職位描述書後，即須經領導團隊與人力資源部門審查，審查通過後，每一個工作職位即可根據薪資目的進行評估。此處要了解的是，目前資訊技術員工的技能或工作配置並非決定最佳工作流程、結構或工作設計的因素，而僅能了解目前資訊技術員工之優缺點，但並不會影響最佳工作流程及組織結構之決定。以商業策略及資訊組織的長期成功為基礎所進行的工作設計與員工能力培養，才是真正的關鍵所在。
以新的結構並結合工作描述為基礎，每一個員工將可被評量以決定是否適合新組織，此步驟在分析中，係以簡單的色碼工作表格為基礎，並根據「紅黃綠案例」來進行分類。其作法為，每位現任員工會依每一工作需求進行評鑑，評鑑結果可能是合格－目前合適(綠色)、合格－需要額外的發展(黃色)、或是不合格(紅色)。本步驟之結果會產生一個詳細的員工計畫，係以結合員工能力與工作需求為基礎，據以重新指派員工工作，至於空出的職位，則需經由招募來填補，並需支援在新組織的職位中無法勝任的員工。
執行至此，將指派次團隊以結合基本的人力資源管理流程與案例以及因應新的組織需求而產生的工作，例如績效管理與獎勵工具在設計上就會與未來的期望行為一致。此外，亦將發展新的政策與方案以建立可橫跨資訊組織內所有階層與功能的新的專案管理工作流程。此時，新的溝通方案已被建立，並能確保組織內及跨組織之業務夥伴間，能夠以適時與精準的資訊流來進行有效的溝通。
階段三、發展細節部份
階段三首先由資訊領導團隊對可能促成或阻礙新組織成功的所有潛在因素進行分析，包括：來自各種不同功能部門對新組織的贊成與支持情形，例如企業資訊技術領導者、與人員及技術相關的預算，如新職介紹與招募成本的含意、對整體資訊效能可能造成之短期衝擊、重要的業務夥伴之支援等。接著，領導團隊會將時間放在發展新組織的績效評估制度上，此工作包括對舊有組織之績效評估系統的正確性與效用進行分析，新的績效評估系統則將以資訊技術的商業策略與組織設計準則為基礎進行發展，包括專案追蹤、資源使用狀況等之資訊技術績效計分卡將會被建立，該計分卡主要著重在盡可能避免問題的發生，或在問題將影響組織的績效之前，即將問題解決的領先指標上。此種策略的改變對於改變舊組織原本對資訊技術內部或是外部的業務夥伴間運作與回應的緩慢情形而言，是非常重要的。此外，為了能夠進一步的支持變革，也建立了一個由來自各關鍵功能部門成員，如研發、作業及北美業務單位等部門代表所組成的的高層資訊技術指導委員會，並建立了每季專案檢視討論機制，以期確定業務主管能確實收到影響其組織進展與相關事項的通知。除以上所述外，來自顧客的聲音也是影響資訊主管的關鍵變革原則，需要留意與傾聽。很明顯的，持續的成功有賴於所有業務夥伴的大規模參與，如此才能有效發展新的資訊策略並帶動資訊組織之績效。
在啟動新組織之前的最後步驟，即是發展一個完整的變革計畫。此變革計畫包括循序地確認能夠成功啟動新組織以及引導其至符合或超過全部績效指標營運狀態的所有行動。因此該變革計畫即含有許多細節部份，包括一小時接一小時的綿密溝通計畫。變革過程很容易因為無效的溝通而需要拉長時間，故需設計較為長期的計畫以能有效整合人員空缺的職位並能與人力資源過程相結合，這些計畫包括績效管理、指導委員會與專案檢視討論機制的啟動、整合企業與個人績效評估系統與組織之定期管理，以及領導團隊效能的發展。
階段四、實施新設計
本階段主要與執行有關，且就是實施整個組織變革流程之開始。對於資訊領導團隊而言，變革始於組織設計流程之第一階段。必須了解的是，對範圍較廣的資訊組織進行溝通，在此階段時應該已經進行的很頻繁，且所有的員工應該都知道變革已經來臨、過去的作法、工作以及關係都和以往不同。此外，在資訊組織內進行溝通之前，所有組織內的各部門高階主管，應該都已透過簡要的介紹而能充分了解，同時，變革計畫也已藉由電子郵件方式，將執行上較困難部分的訊息快速且有效的傳遞給下一層級之主管與員工。至於與整個範圍廣大的組織進行溝通，則是藉由提供精簡的文件，並藉由外部業務夥伴之協助協調，以能確定所傳遞資訊之一致性。
在整個早期的流程中，資訊領導團隊成員每天會透過面對面方式以確認進度、提出問題並適時調整計畫。在階段四中執行的另一個關鍵原則即是快速變革。對於必要的行動，例如重新指派員工新的工作以及在新組織中不適任員工之離職，都必須快速完成。新的方案及預期的效能都必須在必要的溝通、訓練以及支援轉變下實施，以確保能夠成功。從階段一起，每位員工都必須被公平的對待並受到尊重，溝通必須經常持續的進行，有關較細節部份的資訊則應盡量且合適的分享。
資訊技術變革流程的關鍵部份之一是發展資深領導團隊及與資訊組織內的功能團隊結合，此係一個既可以加速變革且正面影響長期結果的重要槓桿因子。資訊領導團隊可根據以下因素：明確的且可分享的功能目標、為達成目標之合作團隊的運作效率、團隊內的工作氣氛、團隊合作之互相依賴程度、衝突解決、阻礙團隊合作之障礙、角色與責任明確性等來評量其目前之績效，並作為領導團隊流程之開始。應用上述資料，此團隊藉由共同設定與引導組織策略性的資訊技術方向之目標，著力於改善其水平功能整合的能力。此領導團隊將會在其後的六個月期間內，繼續評量組織的績效。階段四後的下一階段，仍然要持續執行的，這個流程將成為包含此資訊組織之後領導階層的一種多層級組合流程。資深領導團隊發展流程大約是在階段四進行後兩個月開始實施，至於結合多層級組合流程則預期約在階段四開始後的一年後進行。
資訊組織設計方案的初期的成果均一直被鼓勵，以標準化的組織態度調查為主進行調查可以發現，員工士氣與配合度皆已逐漸改善，其22個因素中有21個因素達到平均提高8%的效果，而個別因素的改善分數也已從5%提高至16%。此外，從客戶滿意度調查結果，也已顯示出穩定的改善情形。而組織藉由有效的專案管理及有效的內部效能提升，也已成功的降低成本。若以商業策略與業務夥伴高度參與之驅動力為基礎來看，藉由較健全的計畫篩選及優先順序設定流程，已發揮了將不必要工作排除並重新根據工作所需才能而安置員工工作的效果。例如，在組織內某一功能部門的充分支援下，執行中的IT專案已由48個減少至3個專案。
很清楚地，此資訊技術組織已經開始其變革流程，也已有初期的成果，並被持續鼓勵。同時其也獲得充分的支援與資源以協助其達到高績效及具示範成果的目標。然而，在這樣的變革努力下，仍然還是發生一些錯誤與錯失的機會。例如雖然此方案能夠提供注意以期獲得組織內高階主管的支持，但是資訊主管還是不能確定其對變革流程想要達到的結果有深入的了解與承諾。此外，會影響計畫進展程度的溝通活動，在執行上並不一致，且在專案期間所進行的次數也不夠。這些缺點皆可能會導致日後需耗費大量時間與精力，來管理實施變革所遭遇的非預期阻力。為解決此問題，本案例即透過由資訊主管們經常性的發動的個人與夥伴關係以及小團體討論等溝通活動，以在資訊技術組織內進行充分的溝通，如此，果然證明在減少內部謠言與不合作上發揮很高的效用(Larkin, S. & Larkin, T. J., 2005)。總之，本案例之重要心得即是，健全的溝通策略必須涵蓋範圍寬廣之整個組織，才能確保整個變革過程的平順進行。
參考文獻
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